什么是swot分析

　　試題：

　　什么是swot分析

　　答案：

　　SWOT分析法是用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。

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　　swot分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合。其中，s代表strength(優(yōu)勢)，w代表weakness(弱勢)，o代表opportunity(機會)，t代表threat(威脅)，其中，s、w是內(nèi)部因素，o、t是外部因素。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個企業(yè)“能夠做的”（即組織的強項和弱項）和“可能做的”（即環(huán)境的機會和威脅）之間的有機組合。

　　優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一齊，然后用外部的力量來對這些因素進行評估。

　　1、機會與威脅分析（OT）

　　隨著經(jīng)濟、社會、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，個性是世界經(jīng)濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因為如此，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

　　環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機會。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所構(gòu)成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機會就是對公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。

　　對環(huán)境的分析也能夠有不一樣的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

　　2、優(yōu)勢與劣勢分析（SW）

　　識別環(huán)境中有吸引力的機會是一回事，擁有在機會中成功所必需的競爭潛力是另一回事。每個企業(yè)都要定期檢查自我的優(yōu)勢與劣勢，這可透過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財務(wù)、制造和組織潛力。每一要素都要按照特強、稍強、中等、稍弱或特弱劃分等級。

　　當兩個企業(yè)處在同一市場或者說它們都有潛力向同一顧客群體帶給產(chǎn)品和服務(wù)時，如果其中一個企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業(yè)比另外一個企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個企業(yè)超越其競爭對手的潛力，這種潛力有助于實現(xiàn)企業(yè)的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不必須完全體此刻較高的贏利率上，因為有時企業(yè)更期望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

　　競爭優(yōu)勢能夠指消費者眼中一個企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對手的任何優(yōu)越的東西，它能夠是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實際上指的是一個企業(yè)比其競爭對手有較強的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個方面具有優(yōu)勢更有好處，因為只有這樣，才能夠揚長避短，或者以實擊虛。

　　由于企業(yè)是一個整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時務(wù)必從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的比較。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業(yè)在某一方面或幾個方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

　　企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，務(wù)必深刻認識自身的資源和潛力，采取適當?shù)拇胧�。因為一個企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢；然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對手開始逐漸做出反應(yīng)；而后，如果競爭對手直接進攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優(yōu)勢受到削弱。

　　而影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關(guān)鍵因素：

　　1、建立這種優(yōu)勢要多長時間？

　　2、能夠獲得的優(yōu)勢有多大？

　　3、競爭對手做出有力反應(yīng)需要多長時間？

　　如果企業(yè)分析清楚了這三個因素，就會明確自我在建立和維持競爭優(yōu)勢中的地位了。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究，它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機會中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機會。有時，企業(yè)發(fā)展慢并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”；而推銷人員則瞧不起服務(wù)部門的人員，視其為“不會做生意的推銷員”。因此，評估內(nèi)部各部門的工作關(guān)系作為一項內(nèi)部審計工作是十分重要的。

　　波士頓咨詢公司提出，能獲勝的公司是取得公司內(nèi)部優(yōu)勢的企業(yè)，而不僅僅僅是只抓住公司核心潛力。每一公司務(wù)必管好某些基本程序，如新產(chǎn)品開發(fā)、原材料采購、對訂單的銷售引導(dǎo)、對客戶訂單的現(xiàn)金實現(xiàn)、顧客問題的解決時間等等。每一程序都創(chuàng)造價值和需要內(nèi)部部門協(xié)同工作。雖然每一部門都能夠擁有一個核心潛力，但如何管理這些優(yōu)勢潛力開發(fā)仍是一個挑戰(zhàn)。

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