電影首席執(zhí)行官 觀后感
當(dāng)看完一部影視作品后，相信大家的視野一定開拓了不少吧，不妨坐下來好好寫寫觀后感吧。你想知道觀后感怎么寫嗎？下面是小編收集整理的電影首席執(zhí)行官 觀后感，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。
以前對海爾集團的發(fā)展就有過了解，知道一些著名的案例，但這次觀看了《首席執(zhí)行官》這部電影之后，我被深深地震撼到了，對海爾有了更加深入的了解。
電影主要講述的是海爾的創(chuàng)業(yè)史、奮斗史和發(fā)展史。海爾的成功離不開這位充滿責(zé)任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的決策者——CEO凌敏，同時也離不開他們這個視企業(yè)如家、愛崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。影片雖短，但完整講述了海爾的發(fā)展歷程，特別真實地展現(xiàn)了一些細節(jié)，有些片段讓我記憶猶新。
我將以海爾集團發(fā)展戰(zhàn)略為主線，結(jié)合影片中的實例，來研究海爾的戰(zhàn)略變革之路，并將海爾與華為的國際化戰(zhàn)略進行對比分析。
一、海爾基于外部環(huán)境的四大戰(zhàn)略選擇
海爾自成立之初到成為榮獲多項殊榮的中國白色家電霸主，主要經(jīng)歷了四個戰(zhàn)略發(fā)展階段，而這些戰(zhàn)略的成功主要得益于海爾對內(nèi)外部環(huán)境的清楚認識和精準分析。
1、針對賣方市場供小于求的名牌戰(zhàn)略。1984年到1991年當(dāng)時的中國家電市場還處于賣方市場階段，面對需求大于供給的市場狀況，很多廠商片面追求大批量生產(chǎn)，忽視了產(chǎn)品質(zhì)量。而面對這樣的市場環(huán)境，張瑞敏卻認為這是海爾應(yīng)該苦練“內(nèi)功”的時候，抓住這個時代機遇用質(zhì)量俘獲市場消費者的青睞，從這個目標出發(fā)，張瑞敏帶領(lǐng)海爾實行了“要么不干,要干就爭第一”的名牌戰(zhàn)略。因此有了著名的“砸冰箱事件”，起因是因為電冰箱質(zhì)量不過關(guān)，張瑞敏忍痛把價值二十多萬的76臺冰箱砸了，從他的言語中能看出他比任何人都心痛，但是為了讓員工把質(zhì)量意識烙在心中，他還是拿起了手中的鐵錘。特別是他說“今天不砸這些冰箱，明天別人就要來砸我們的工廠”的時候，那一錘一錘的榔頭砸毀的不僅僅是質(zhì)量有缺陷的冰箱，也砸毀了企業(yè)“不行、能湊活”的舊觀念，也正是這一砸，將重視質(zhì)量、重視細節(jié)的觀念深深印在了每一個海爾人的心中。影片后面在海爾步入正軌后的“找螺絲”事件中，也正是反映了海爾人的一絲不茍、嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。
“名牌戰(zhàn)略”的核心是產(chǎn)品高質(zhì)量，優(yōu)點是經(jīng)營目標集中、企業(yè)高度專業(yè)化，具有規(guī)模經(jīng)濟效益。在這個對家電產(chǎn)品需求處于快速增長時期的市場下，海爾以生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的“名牌戰(zhàn)略”成功俘獲了消費者的心，確立了中國家電第一品牌的地位，使“海爾中國造”享譽全球。
2、針對買方市場個性化需求的多元化戰(zhàn)略。而從1992 年之后，中國的家電市場開始邁入買方市場階段，消費者的需求不再只是簡單的定位在“可以購買到”的層次上，而是對產(chǎn)品的性能和質(zhì)量方面都提出了更高的要求，個性化的意識普遍覺醒。此時的市場，單一的產(chǎn)品或產(chǎn)品系列，已不能再吸引住消費者的眼球，這時候“多元化戰(zhàn)略”成為包括海爾在內(nèi)眾多家電企業(yè)的選擇。
所謂多元化戰(zhàn)略，就是企業(yè)通過不同產(chǎn)品不斷進行擴張，它能夠充分運用企業(yè)擁有的技術(shù)優(yōu)勢，實現(xiàn)資源通用的范圍經(jīng)濟和資源互補。在捕捉到市場多元化需求這一新特征之后，海爾開始實施多元化戰(zhàn)略，擴大白色家電生產(chǎn)規(guī)模，將海爾產(chǎn)品由冰箱擴展到冰柜、洗衣機、空調(diào)器等白色家電領(lǐng)域，并開始進軍以電視為代表的黑色家電和以電腦為主的米色家電領(lǐng)域。也就在這個時期，張瑞敏提出了吃“休克魚”的戰(zhàn)略思想，使得張瑞敏成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。從1995 年兼并青島紅星電器廠開始，短短幾年內(nèi)海爾在全國共兼并了15 家企業(yè)，全部并購過程的成本核算相當(dāng)于只花了7000 多萬元，但卻盤活了15 億元的資產(chǎn)，使海爾得到了快速的成長和發(fā)展，在中國企業(yè)界獨樹一幟。
電影中講述了這一發(fā)展階段海爾的管理模式提倡“日事日畢，日清日高”和下班前站在
6S腳印上做反省的習(xí)慣。而到了美國又能因地制宜，實行本土化，讓工作受到表揚的員工站在6S腳印上。每天的工作，大部分的時間都是處理一些小事情，很少遇到驚天動地的大事，但如果能夠堅持做到每天干完當(dāng)天的任務(wù)，并能夠比昨天有所提高，長時間積累后，個人的工作就會比初來的時候跨上更高的臺階。所謂成功，就是在平凡中做出不平凡的堅持，并養(yǎng)成對待工作認真、精細的態(tài)度。以認真的態(tài)度做好崗位上的每一件小事，以強烈的責(zé)任心對待每一個細節(jié)，才能在自己平凡的崗位上創(chuàng)造出最大的價值。
3、為謀求更大市場、更高知名度的國際化戰(zhàn)略。海爾從1998年開始啟動國際化戰(zhàn)略，主要目標是將產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)和城市，并建立自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，提高海爾在國際上的知名度和信譽度。國際化戰(zhàn)略最大的優(yōu)勢就在于企業(yè)可以為自己的產(chǎn)品和服務(wù)在全球范圍內(nèi)找到新的市場,并在無形資源方面為企業(yè)帶來增值，比如市場聲譽的提高、品牌知名度的增加等等。海爾的國際化戰(zhàn)略具有明顯的品牌戰(zhàn)略意圖，用海爾自己的話說，它的國際化戰(zhàn)略是為了“創(chuàng)牌”而非“創(chuàng)匯”，其國際化發(fā)展模式是“三位一體本土化”，即設(shè)計、制造、營銷都要在當(dāng)?shù)剡M行，通過在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智、融文化，利用全球市場資源來實現(xiàn)創(chuàng)造本土化名牌的目標，實現(xiàn)“海爾國際化到國際化海爾”的跨越。
4、針對經(jīng)濟全球化的全球化品牌戰(zhàn)略。2006 年10 月27 日，海爾集團宣布與日本三洋電機在日本成立由海爾控股的合資公司，三洋在冰箱行業(yè)全球領(lǐng)先的技術(shù)使得海爾的國際化進程如虎添翼。
為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形式，海爾把“全球化品牌戰(zhàn)略”作為自己新的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在完成“走出去”戰(zhàn)略之后，積極實施“走進去”和“走上去”策略。主要目標是要通過提升產(chǎn)品競爭力和企業(yè)運營競爭力，實現(xiàn)與供方、客戶、用戶三方的雙贏，并實現(xiàn)從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，以全球化視野實施國際化擴張，完成從全球最大向全球最強的轉(zhuǎn)型，成為引領(lǐng)全球白色家電產(chǎn)業(yè)的風(fēng)向標。
二、海爾戰(zhàn)略發(fā)展中的問題
變革常常需要企業(yè)在陌生的市場環(huán)境中摸索新的模式，這個過程總是伴隨著極大的風(fēng)險，也總是會出現(xiàn)各式各樣的問題，海爾也不例外。在成功的戰(zhàn)略變革之路上海爾也曾幾度走了彎路。
1、多元化戰(zhàn)略下的品牌泛濫化。在海爾多元化和國際化取得顯著成就的同時，批評海爾品牌泛濫化的聲音也開始越來越多，作為一個在國內(nèi)外有較高知名度的跨國企業(yè)，海爾在家電領(lǐng)域是成功的，但由于海爾還涉足家電、通訊、制藥、金融、家具等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，過長的戰(zhàn)線使得海爾的核心力量和資源無法聚焦，海爾的品牌認知價值開始削弱，這對海爾的長遠發(fā)展極為不利。多元化沒有錯，非相關(guān)多元化也是可取的，但一定要避免陷入多元化泛濫的陷阱，否則今天的“全面開花”到明天可能就是“全面凋謝”。
2、國際化戰(zhàn)略下對低成本的忽視。隨著物流行業(yè)發(fā)展的日益完善，供應(yīng)鏈的成本優(yōu)勢亟待發(fā)揮，中國以及東南亞等地區(qū)的勞動力成本普遍很低，許多跨國公司都選擇到這些區(qū)域開工廠，而海爾卻是選擇在美國、歐洲等勞動力很高的地方建廠進行本地化生產(chǎn)，從這點來說是個非常不經(jīng)濟的發(fā)展選擇。相比而言，美的則選擇在巴西、印度和俄羅斯等投資生產(chǎn)基地的建設(shè)，使得美的在成本競爭方面為自己創(chuàng)造了優(yōu)勢，雖然目前的美的市場占有率還不及海爾，但它目前對海爾造成的挑戰(zhàn)已經(jīng)不容小覷。
3、全球化戰(zhàn)略下對顧客忠誠度的忽略。海爾在全球化戰(zhàn)略下，幾乎把所有的力氣都花在了顧客對海爾產(chǎn)品和服務(wù)的滿意上，致力于在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)海爾產(chǎn)品的普及，努力實現(xiàn)海爾在全球范圍內(nèi)銷量的最大化，為了實現(xiàn)該目標，海爾采取了十年保修、及時上門服務(wù)向應(yīng)答服務(wù)的轉(zhuǎn)變，但卻忽視了對客戶忠誠度的培養(yǎng)，以至于現(xiàn)階段的營銷仍還停留在顧客滿意階段，還沒能發(fā)展到顧客忠誠階段。
三、從海爾戰(zhàn)略選擇得出的啟示
從海爾戰(zhàn)略調(diào)整的路線，我們可以看出在戰(zhàn)略變革的成功主要是基于以下兩點：
首先是戰(zhàn)略選擇與自身內(nèi)外部環(huán)境良好的匹配度。戰(zhàn)略與內(nèi)外部環(huán)境的匹配度是指企業(yè)內(nèi)部是否有資源和能力滿足由外部環(huán)境變化所引起的變革需求，戰(zhàn)略變革所帶來的變化能否與企業(yè)的運營狀況相適應(yīng)，并加強企業(yè)的競爭地位。這一點海爾做得非常成功，在準確捕獲外部市場信息之后，在衡量自身內(nèi)部實力的基礎(chǔ)上，海爾進行了第一次的戰(zhàn)略調(diào)整——名牌戰(zhàn)略，實現(xiàn)了由只注重量的生產(chǎn)到注重質(zhì)的生產(chǎn)的飛躍。
其次是戰(zhàn)略具有良好的前瞻性。戰(zhàn)略具有前瞻性即戰(zhàn)略方案的實施要具有可拓展性，現(xiàn)行戰(zhàn)略方案在內(nèi)涵上具有延伸性。能夠與未來環(huán)境的發(fā)展趨勢相適應(yīng)、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展而發(fā)展的戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢的重要來源之一。從海爾的戰(zhàn)略發(fā)展來看，海爾走的是一條由國內(nèi)走向國外走向全球的發(fā)展路線，每一個新的戰(zhàn)略選擇都是在前一個戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的內(nèi)涵和外延的延伸，每一個新的戰(zhàn)略選擇都是對前一個戰(zhàn)略優(yōu)點基礎(chǔ)上的繼承與發(fā)展。
除以上兩點之外，企業(yè)在進行戰(zhàn)略選擇時還必須考慮到以下幾個方面：
1、清晰的戰(zhàn)略變革目標。由于戰(zhàn)略變革具有很大的模糊性和未知性，需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略變革之前確定一個清晰的愿景與目標，確保不在變革的進程中迷失方向，丟失了變革的初衷，而導(dǎo)致最后“四不像”的局面。
2、戰(zhàn)略變革中核心競爭力的保持，切忌泛濫化的多元化。2006 年諾基亞將研發(fā)芯片的塞班系統(tǒng)外包給埃森哲，自己則選擇重新開始進行整機生產(chǎn)，對于處在以計算機技術(shù)為特征的新經(jīng)濟時代的企業(yè)來說，放棄具有發(fā)展?jié)摿Φ能浖夹g(shù)和自身的核心競爭力，選擇為計算機技術(shù)做代工，無疑是在這個時代裸奔，最終會失去發(fā)展的市場和競爭力，而現(xiàn)在市場的事實也證明了諾基亞已經(jīng)失去了在高端機市場的一席之地。
3、戰(zhàn)略變革的可接受度。戰(zhàn)略變革的可接受度是指企業(yè)組織自身對變革承受力的高低，或者可以說是戰(zhàn)略變革中推力與阻力的力量對比度。一個戰(zhàn)略方案到底能否成功的實施，關(guān)鍵在于推行實施的力量能否勝過阻礙實施的力量，如果推行力量更大，即變革承受力越強，則變革可以成功實施。一般來說，企業(yè)所選定的戰(zhàn)略方案都是不同利益集團討價還價后折衷的產(chǎn)物。
4、適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略變革時間跨度。戰(zhàn)略變革一般要經(jīng)歷解凍、變革和固化三個階段，在變革的階段中會帶來諸多變化和不穩(wěn)定因素，這個時期的組織是脆弱的，員工的心態(tài)是不穩(wěn)定的，因此變革時間過長就會給企業(yè)員工帶來不確定性，產(chǎn)生對變革的抵觸情緒，不利于變革的進一步進行，而變革的時間過短，又會使員工覺得過于激進，因此在變革中必須結(jié)合組織自身的特點，確定合適的變革時間跨度。
5、保持企業(yè)對外界環(huán)境適當(dāng)?shù)囊蕾嚩�。企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略方案的靈活性就越小，因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時一定要保留適當(dāng)?shù)膽?yīng)變空間，保證戰(zhàn)略選擇的彈性，以靈活應(yīng)對難以預(yù)估的環(huán)境改變。
好的戰(zhàn)略必須要有好的執(zhí)行，經(jīng)過有效的執(zhí)行，戰(zhàn)略才能最終發(fā)揮它的效用，當(dāng)前很多中國企業(yè)之所以失敗，不是由于錯誤的戰(zhàn)略，而是在于糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行。通過采用信息化、技術(shù)化、流程化的手段改變低效溝通、低效管控的情況，提高企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
四、海爾與華為的國際化戰(zhàn)略對比分析
海爾是家電行業(yè)，華為從事的是通信、IT 行業(yè)，海爾銷售的主要是與老百姓生活息息相關(guān)的家用耐用消費品，而華為銷售的是針對運營商使用的通信系統(tǒng)，屬于基礎(chǔ)設(shè)施的資本性產(chǎn)品。雖然，這兩個企業(yè)在行業(yè)背景、產(chǎn)品、渠道等方面有巨大的差異，但在國際化方面還是有可比性的，下面從三個方面對華為和海爾的國際化進行比較和分析：
1、國際化戰(zhàn)略的路徑選擇
“先難后易”與“先易后難”的跨國發(fā)展道路。發(fā)展中國家企業(yè)的跨國經(jīng)營發(fā)展模式，
通常是先向同類型的發(fā)展中國家進行出口或投資，最后在將發(fā)展目標逐步轉(zhuǎn)向發(fā)達國家。海爾一反這一定式，它的策略是：將海外發(fā)展的目標定位于發(fā)達國家，一旦在發(fā)達國家站穩(wěn)腳跟，便可以易如反掌進入并占領(lǐng)發(fā)展中國家市場。例如，海爾冰箱首先是成功地打人德國市場，而在歐盟國家中，德國市場是最難進人的。如今海爾在全面實施國際化戰(zhàn)略中，將海外投資的絕大部分力量放在美國。美國是世界上最為復(fù)雜、發(fā)展難度極大的市場。但是，海爾人認為，這里的機遇也是極大的，根據(jù)主客觀因素，成功的概率也很高。
與海爾不同，華為的跨國經(jīng)營選擇了“先易后難”的道路。華為的國際化戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”軍事戰(zhàn)略的在商戰(zhàn)中的活學(xué)活用。華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國內(nèi)，華為通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè)的國內(nèi)市場；在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市，迂回側(cè)翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點。
2、國際化人才戰(zhàn)略
海爾在國際化人才戰(zhàn)略上基本上是雇傭當(dāng)?shù)貑T工，不管是高層管理人員還是基層操作人員， 其海外的銷售管理模式基本是采用區(qū)域的代理制為主，海爾總部負責(zé)海外銷售的人員大部分是以商務(wù)出差的形式去管理海外市場，常駐人員很少，基本依靠當(dāng)?shù)芈殬I(yè)經(jīng)理人經(jīng)營管理。
同時，張瑞敏認為，對于雇用當(dāng)?shù)厝斯芾砗Ｍ馄髽I(yè)，實行企業(yè)管理人才當(dāng)?shù)鼗�，總體衡量對母公司來說，是十分劃算的。雖然付與國外管理人才的薪金，要遠遠高于國內(nèi)。但通過綜合比較與權(quán)衡，也只有符合東道國的薪金水平，才能雇傭到合適的當(dāng)?shù)厝瞬�，而�?dāng)?shù)厝死闷渥陨淼膬?yōu)勢為的企業(yè)創(chuàng)造的價值，則是中方管理人員難以達到的。在這方面，海爾集團舍得投資，例如，它在美國波士頓的海爾營銷中心，擔(dān)任第一把手的就是美國人，海爾集團付給他年薪為25萬美元。這樣做，就是為了發(fā)揮其才智，使之安心為海爾服務(wù)。
華為的人才戰(zhàn)略和很多跨國企業(yè)相同：先從國內(nèi)向海外輸出大批人才開拓國際市場。據(jù)說華為在海外工作的有一萬人左右，占其員工總數(shù)的 1/4 。華為幾乎將其所有的高層管理者“驅(qū)逐”到海外去開拓海外市場。華為人把這種人才戰(zhàn)略形象地稱為“輸出革命，赤化全球”。華為海外市場的銷售業(yè)績基本上是由中國派駐的華為人做出的。當(dāng)然，中國的人力成本比國外的相對便宜是一個因素，但絕不是華為在海外市場用自己人的主要原因。我們認為原因有以下幾點：一是中國的電信市場已經(jīng)是一個高度國際化的市場，經(jīng)過國內(nèi)市場磨練的華為市場人員，放到海外市場，經(jīng)過一段時間的歷練，同樣能征善戰(zhàn)。二是在國際市場開拓的初期，使用自己的人才，能與總部進行良好的溝通和便于總部的直接管理，徹底貫徹總部的想法和戰(zhàn)略意圖。三是從本國派出的人員能很好的傳承公司的文化，有很好的執(zhí)行力。當(dāng)然，隨著華為國際化的深入推進，華為要走國際化人才戰(zhàn)略的第二步，培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人才，開放一是良好的嗅覺；二是反應(yīng)機敏，三是發(fā)現(xiàn)獵物集體攻擊。華為人發(fā)揮他們的土狼精神，對市
場獵物有機敏的嗅覺，發(fā)揮團隊合作的精神，為獲取獵物不擇手段，不計后果。
不管是海爾的執(zhí)行力文化還是華為的狼性文化都面臨著在國際化階段如何在海外推廣和落地的問題。因為這些文化都是在中國市場和企業(yè)發(fā)展的特殊土壤里培育起來的，不是放之四海而皆準的。海爾和華為都要向他們優(yōu)秀的跨國公司同行學(xué)習(xí)，盡快地凝練和總結(jié)出能保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，保證企業(yè)基業(yè)長青，能在全球推廣的企業(yè)的核心文化理念，如企業(yè)的愿景，企業(yè)價值觀，使命等核心文化理念。
以上泛泛而談了這么多，回歸到電影本身，我十分欽佩主人公強烈的責(zé)任感、雄心和魄力、敢于冒險的精神、創(chuàng)新的效率以及執(zhí)行力。但在敬佩和贊美之余，更多的是思考。海爾的發(fā)展看似是一個奇跡，但細細研究又是必然的，因為它擁有一位充滿責(zé)任感、擁有魄力和雄心、敢于冒險的領(lǐng)導(dǎo)者，同時也擁有一個視企業(yè)如家、愛崗敬業(yè)、鍥而不舍的團隊。海爾不僅創(chuàng)造了財富、稅收、就業(yè)，更重要的是創(chuàng)造了一種中國式的企業(yè)文化，這就是海爾精神。當(dāng)然作為工商管理專業(yè)的學(xué)生，我們要學(xué)習(xí)海爾領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式、領(lǐng)導(dǎo)方式，最重要的是學(xué)習(xí)海爾人執(zhí)著而又靈活、謹慎而又大膽、擁有責(zé)任感而又勇于創(chuàng)新的精神。相信在不久的將來，我國會出現(xiàn)一個又一個的“海爾”走向世界，在全世界人民面前展現(xiàn)中國企業(yè)的風(fēng)采。
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