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【精】成本管理工作總結(jié)
總結(jié)就是把一個時段的學(xué)習(xí)、工作或其完成情況進(jìn)行一次全面系統(tǒng)的總結(jié)，它可以給我們下一階段的學(xué)習(xí)和工作生活做指導(dǎo)，因此我們要做好歸納，寫好總結(jié)。但是總結(jié)有什么要求呢？以下是小編為大家整理的成本管理工作總結(jié)，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
時光飛逝，很快已至年末，按集團(tuán)成本控制中心的要求，我代表北區(qū)成本管理部對20xx年度的主要工作、完成情況及實現(xiàn)的管理效果進(jìn)行工作總結(jié)，并對20xx年度的工作目標(biāo)、工作計劃及工作部署作如下匯報：
一、20xx年完成的主要工作
造價組：
a）完成結(jié)算：109份，結(jié)算金額21410萬；
b）完成審單：2745份，涉及金額48821萬；
c）全年二審核減金額1295萬，平均核減率1.84%；
d）工作中關(guān)注設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性評審，積極提出設(shè)計優(yōu)化建議，如所提出的鹽城SOHO推拉門、鹽城鋼壓頂、玉祁高層回填土、即墨幕墻等優(yōu)化建議均被公司采納，節(jié)約資金約300萬；
e）及時完成各項目水、電、燃?xì)獾扰涮踪M，續(xù)標(biāo)工程預(yù)算，重大設(shè)計變更的審核工作，為項目的快速推進(jìn)提供了專業(yè)保障；
f）完成北區(qū)各項目資金計劃的復(fù)審工作，四季度在集團(tuán)資金緊張的情況下，積極組織各項目上報滾動資金預(yù)算，參與配合各主要分包商的支付款談判，主動溝通，將資金壓力帶來的矛盾緩解到最低。
招采組：
a）共計完成14個項目的招標(biāo)約170個，合計金額約20億，比目標(biāo)成本節(jié)約1億左右，同時完成批單近20xx單。
b）為保證北區(qū)5個開業(yè)項目的招采，對開業(yè)項目的招標(biāo)、采購無論計劃內(nèi)外，均予以支持、推進(jìn)，開通綠色招標(biāo)通道，確保招采的按時完成，為準(zhǔn)時開業(yè)奠定基礎(chǔ)；
c）對公司的天津于家堡第一個超高層幕墻標(biāo)，向決策層建議采用封閉式評標(biāo)并獲采用，率先采用先評技術(shù)標(biāo)，后商務(wù)的方式，最終在保證技術(shù)方案、施工組織最優(yōu)的情況下，商務(wù)標(biāo)比比目標(biāo)成本節(jié)約1200萬元，并提出了1000萬元的優(yōu)化建議。
d）依據(jù)技術(shù)部支持及與設(shè)計單位溝通，部分工程招標(biāo)環(huán)節(jié)提出設(shè)計優(yōu)化建議，涉及成本節(jié)省金額共約2200萬(部分采納)。
e）初步建立總包、園林景觀、消防以及采購類如配電箱采購等的定標(biāo)數(shù)據(jù)庫，為新項目制定目標(biāo)成本奠定基礎(chǔ)。
各項目成本部：
a）北區(qū)20xx年完成銷售50億，先后有宿遷、鹽城、李滄、即墨、洛陽等5個
MALL開業(yè)，這些成績的背后都凝聚著每個成本同事的努力與汗水，尤其是開業(yè)項目，成本同事加班是家常便飯，積極溝通、主動協(xié)調(diào)，及時處理各自項目商務(wù)方面的問題，保證工程正常有序推進(jìn)；
b）對集團(tuán)及區(qū)域要求能貫徹執(zhí)行，確保集團(tuán)及區(qū)域的方針得到有效落實；
c）整個成本系統(tǒng)有著良好的溝通渠道，各項目之間、項目與區(qū)域之間有著良好的溝通氛圍，保證信息通常，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。
二、不足和改進(jìn)建議
a)工作陷于繁瑣的事務(wù)中，疲于應(yīng)付，無暇從事事前控制，成本管理更多時候是陷于被動審核之中；
b)動態(tài)成本管理工作實施效果不佳，主要表現(xiàn)在：1）每期數(shù)據(jù)未作動態(tài)調(diào)整，動態(tài)數(shù)據(jù)直接拷貝目標(biāo)成本數(shù)據(jù)；2）重視度不夠，很少有項目成本經(jīng)理親自填報的，都是安排工程師填報，只會做細(xì)帳，不會做大成本匡算，專業(yè)廣度不夠；3）缺少培訓(xùn)，很多成本經(jīng)理都弄不清動態(tài)成本到底如何動態(tài)，經(jīng)辦工程師更是不知所措，只能照貓畫虎。
c)合約規(guī)劃未有實質(zhì)性執(zhí)行，主要表現(xiàn)在：1）合同界面劃分考慮不周全，招標(biāo)界面由項目工程條線劃分，而往往工程條線自己也沒想清楚，實施過程中隨意調(diào)整合同界面，導(dǎo)致施工單位高價索賠，成本條線只能跟在后面被動作量價審核，耗時耗力，且效果不佳；2）無完整的合約規(guī)劃體系，趕工時暴露出大量的邊界工作無人施工（如成品化糞池、電動排煙窗、電動遮陽簾等），事前考慮欠周全，臨時議標(biāo)或核價，要花費大量精力協(xié)調(diào)；3）為趕工期，續(xù)標(biāo)核價，審算工作量大，容易產(chǎn)生爭議，造價指標(biāo)較招標(biāo)最少高5個點，弊大于利，后續(xù)管理中建議金額大于500萬的，均以招標(biāo)方式確定單位及金額；
d)模擬清單合同模式不成熟，主要表現(xiàn)：1）模擬子目不全，科目劃分不合理，項目特征描述不清導(dǎo)致施工單位在標(biāo)后核對階段和結(jié)算階段提出大量索賠，不利成本控制；2）地產(chǎn)同事對模擬清單的理解和應(yīng)用水平尚需提高，合同實施過程中對模擬清單風(fēng)險預(yù)估不足，如鋼結(jié)構(gòu)、幕墻、門窗等，模擬清單做法與實際做法完全不一樣，此時是由原施工單位繼續(xù)施工還是另行發(fā)包，兩種模式的利弊及我方的風(fēng)險，沒人評估。往往都是地產(chǎn)直接指定施工單位先施工，成本條線只能按施工圖紙重新核價；
e)前端管理需加強(qiáng)，從區(qū)域成本到地產(chǎn)成本，更多時候都是陷于繁雜的事務(wù)中，前期方案評審、經(jīng)濟(jì)性比選、目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、成本優(yōu)化、指標(biāo)積累、成本工具書應(yīng)用等方面投入精力偏少；在與項目工程部、技術(shù)部的溝通方面還需加強(qiáng)，建議能從制度方面有所突破，不能讓地產(chǎn)成本完全受制于工程，要保證專業(yè)的獨立性；
三、20xx年工作思路、方針與重點工作
在大家的努力下，20xx年，公司成本管理工作，在專業(yè)的理念、廣度、方法上，得到一定程度的提升；在管理的系統(tǒng)性、計劃性等方面，以及與其他專業(yè)的互動方面，雖然都得到加強(qiáng)和改善。但，按照公司發(fā)展對成控工作的要求，以及成控專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（管理的系統(tǒng)性、管理廣度等方面）還有很多不足，管理績效還有待進(jìn)一步提升！我們還須加倍努力去做!
為此，提出的20xx年度工作重點如下：
1．結(jié)合公司全面預(yù)算管理，加快推進(jìn)全員成本管理工作（目標(biāo)責(zé)任分解、考核）；
2．推動經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核，完成新項目目標(biāo)成本，并將目標(biāo)成本分解到責(zé)任部門，提升動態(tài)成本管理；
3．新項目必須推行合約規(guī)劃，20xx年合約規(guī)劃基本落空，但在20xx年一定要加強(qiáng)內(nèi)控管理，確保合約規(guī)劃能落到實處；
4．完善專管員制度，加強(qiáng)全過程成本管理；
5．嚴(yán)格執(zhí)行工具書各項要求，同時，繼續(xù)努力營造相互學(xué)習(xí)、經(jīng)驗共享的良性氛圍，加強(qiáng)內(nèi)部培訓(xùn)，提升成本條線的專業(yè)深度和專業(yè)廣度。
最后祝大家身體康健、萬事如意。
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