《利潤模式》的讀書筆記

　　《利潤模式》書中提供了三十多種改變各行各業(yè)競爭態(tài)勢的盈利模式。這些模式無疑是管理人員進行重大戰(zhàn)略決策、分配資源和管理戰(zhàn)略風險的工具。下面是小編為你整理了“《利潤模式》的讀書筆記”，希望能幫助到您。

　　這本書是《發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)》的姊妹篇，旨在幫助管理人員發(fā)展一種企業(yè)戰(zhàn)略管理的思維方式。本書共分為三部分，第一部分集中討論了商業(yè)活動中出現(xiàn)的變化類型。第二部分是全書的核心部分，為管理人員和投資者提供了三十多種改變各行各業(yè)競爭態(tài)勢的模式。第三部分是關于“怎樣”引導，通過模式應用的事例和技巧，說明怎么辨認改變本行業(yè)商業(yè)行為的關鍵模式，還討論了在公司里正確決策最初時常常碰到的問題。

　　第一部分：新的商業(yè)游戲

　　第一章掌握模式

　　作者首先分析了1997年5月國際象棋大師加里·卡斯帕洛夫輸給“深藍”的例子。認為任何一家公司，如果能像IBM研究小組一樣為模式研究投資的話，都能產(chǎn)生非常有新意的戰(zhàn)略，并能獲得可持續(xù)的長期投資回報。

　　企業(yè)競爭的核心是模式認知之爭。與20世紀80年代相比，需要我們去認識和理解的商業(yè)模式在種類和復雜程度上都增加了。在20世紀的制造業(yè)中，需要理解的關鍵模式就是相對市場占有率決定著利潤。增長/份額矩陣、經(jīng)驗曲線、全面質量管理、核心競爭力，這些加起來足夠滿足我們的應用需求。但是現(xiàn)在，出現(xiàn)越來越多的與上述規(guī)則不符的矛盾之處。例如，小規(guī)模的汽車制造商比大型汽車制造商更有利可圖，星巴克咖啡連鎖店的獲利能力超過了大型咖啡公司。就像上述例子所展示的，僅僅知道傳統(tǒng)的模式是不夠的。本章最后舉了新手與高手下棋的例子說明模式思維的重要性。

　　第二章兩極分化

　　現(xiàn)在，成千上萬億美元的市值已經(jīng)從舊的企業(yè)設計轉移到了新的企業(yè)設計。最高的價值評估給予了那些最有效的企業(yè)設計，而且它們不一定是最大的公司。這些后起之秀定位于它們所在行業(yè)的利潤區(qū)中。這種定位可能包括規(guī)模，但真正驅動價值增長的是一種強有力的企業(yè)運作新方式，這種新方式創(chuàng)造或利用了商業(yè)競爭的新規(guī)則。而模式識別是首先發(fā)現(xiàn)新機會，重新定義競爭規(guī)則和創(chuàng)造偉大的企業(yè)設計的最有效的方法之一。比如通用電氣對“解決方案”模式的應用使得該公司從銷售傳統(tǒng)產(chǎn)品變?yōu)樘峁┊a(chǎn)品和包括融資、保險、咨詢和管理在內的服務。

　　在價值的兩級分化中，擁有新的企業(yè)設計并占有決定性市場份額的“勝利者”獲得很大的勝利。價值兩極分化的過程通常分為兩個階段展開。第一階段，許多競爭者都在努力使自己處于成功地位，他們進行投資活動，改變企業(yè)設計，以期更有效地滿足顧客偏好。當其中一個競爭對手看到了正在行業(yè)中展開的少數(shù)關鍵模式，而且對手沒看到。這個競爭者掌握了模式，精細設計之后推出少數(shù)幾步關鍵的行動，隨著時間的推移，在某個時點上，推出的行動取得了顯著成效，第二階段開始了。開始猛烈地爭奪顧客、投資者和精英人才，“掌握模式”者的市值呈現(xiàn)爆炸式增長。價值不在與規(guī)模成比例，兩極分化發(fā)生了。

　　在兩級分化的時代，那些能及早辨別出模式并且提前早一年將這種洞察力付諸行動的公司才能獲得回報。率先建立成功的軌道能使它們在其后的兩極分化環(huán)境中成為贏家。

　　第三章市場認同

　　通過掌握贏利模式而成為資本增長領先的公司有機會成為價值兩極化的領先者。這個變化過程的關鍵即是贏得客戶、投資者和運營人才的認同。同時獲得三種市場認同會帶來釋放巨大經(jīng)濟能量一連串的反應。早期領先可以創(chuàng)造各種認同之間相互加強的循環(huán)效應。

　　第一個在市場上推出新業(yè)務或產(chǎn)品設計即贏得客戶或消費者認同的企業(yè)可獲得先入為主的優(yōu)勢，即使有競爭者模仿該業(yè)務和產(chǎn)品設計，客戶或消費者至少也有50%的可能性選擇市場先入者。客戶和消費者認同可創(chuàng)造客戶收益/客戶認同相互加強的循環(huán)效應，從而加速企業(yè)資本增長進程。早期建立領先地位的企業(yè)可憑借在每一市場領域成功的優(yōu)勢不斷增加收益，維持日益鞏固的市場地位，使競爭者難以模仿。

　　當成功者從同類中勝出時，一種“堆積”效應便開始了。成千上萬投資者把目光集中在早期勝出的企業(yè)身上，企業(yè)所獲得各種優(yōu)勢將實現(xiàn)互補，企業(yè)的股價也將隨著人們爭相購買股份而上升，同時公眾對企業(yè)的信心也會不斷增強。股價的增長還會吸引媒體，媒體的宣傳又會促進股價增長。

　　股價上升勢頭會吸引市場上最好的人才。無論是未來還是目前最出色的雇員不斷尋找更好的職業(yè)機會。當一個企業(yè)獲得客戶和投資者認同后，“贏者理念”即成為企業(yè)文化的一部分，雇員的流動性降低、成功人士不斷投入簡歷，企業(yè)的成功不斷強化，內部協(xié)調性迅速提高。這種結果使得企業(yè)獲得更多的客戶認同和投資者認同。

　　贏得市場認同競爭的潛力意味著以最快的速度“掌握模式”至關重要。如何更早地發(fā)現(xiàn)這些轉折契機呢？有以下幾種方法：

　　①充滿危機感并提高警惕；

　�、谂c看問題角度不同者交談；

　　③到街面上去尋找變化；

　�、芙�立一個超越于自己和企業(yè)管理團隊的模式搜索引擎；

　　⑤比競爭對手更了解模式的概念。

　　第二部分：30種模式

　　第四章到第十章描述了七大類：巨型模式、價值鏈模式、客戶模式、渠道模式、產(chǎn)品模式、知識模式和組織模式。每一節(jié)敘述了幾個事例并提出了一系列問題。因為時間關系，我會給大家講述模式的原理，對事例不詳細展開。

　　第四章巨型模式

　　1、無利潤

　　在“無利潤模式”中，一度贏利的業(yè)務變得沒有利潤。某個行業(yè)“年景”好的時候獲得的利潤減去“年景”不好時候的損失等于零或等于負利潤的時候，無利潤模式開始形成。兩個前提造成無利潤模式，第一個是行業(yè)內同樣的商業(yè)設計過剩。第二個是出人意料地撤走利潤支柱或者支持系統(tǒng)，行業(yè)競爭者本來一直依靠它來補償使用同樣商業(yè)設計所造成的的風險。利潤支持傳統(tǒng)上有若干種形式，第一種是“所有船只共同沉浮”的支柱，例如整個房地產(chǎn)業(yè)等待利率下降。第二種是希望“成本將不斷下降”，例如金融業(yè)希望政策制定者再次允許大規(guī)模合并，能夠實現(xiàn)成本增效。第三種是“避免真正的競爭”，例如競爭者希望再有一年的價格管理或國外反傾銷限制。第四種是希望有人離開本行業(yè)。最后一種是“理智客戶”。

　　2、利潤復歸

　　利潤復歸模式已經(jīng)出現(xiàn)在咖啡業(yè)、手表制造業(yè)、蔬菜分銷業(yè)和電影行業(yè)。這些行業(yè)的情況都是企業(yè)設計的革新把商業(yè)帶回到持續(xù)的贏利。至少先有一位競爭者開始轉移行業(yè)標準，改變游戲規(guī)則，產(chǎn)生行業(yè)內以前不存在的價值。書中列舉了星巴克、斯沃琪、雜貨分銷，改變企業(yè)設計實現(xiàn)利潤復歸的案例。利潤復歸模式成功的關鍵在于發(fā)明做生意的新辦法來滿足客戶的要求。文中列舉了可口可樂和20盎司的塑料桶的案例。

　　3、趨同

　　在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業(yè)的競爭者開始爭奪客戶。趨同分為三種截然不同的類型：供應商的趨同、產(chǎn)品的趨同、輔助產(chǎn)品的趨同。在供應商趨同的戰(zhàn)斗中，競爭成功有三個要素。首先是正確定義產(chǎn)品和服務的范圍———根據(jù)建立在不同基礎上的客戶劃分。第二個原則是在規(guī)模經(jīng)營的“高地”活動中辨別并占據(jù)一個與其他產(chǎn)品和服務相區(qū)分的位置。第三個原則是在規(guī)模消費的其他方面不僅要提供、同時還要改進“低地”活動的產(chǎn)品和服務。產(chǎn)品趨同中出現(xiàn)了不同的競爭動力，即替代品的趨同。文中以鋼鐵行業(yè)為例。輔助產(chǎn)品的趨同本身往往具有高檔或低檔的特點，如生物技術與制藥業(yè)的趨同、戰(zhàn)略咨詢與信息系統(tǒng)的趨同。在輔助產(chǎn)品的趨同競爭中取得成功包含兩個原則：首先盡快行動，在趨同趨勢顯著之前尋找一個比自己在非趨同世界中走得更前的合作伙伴。二是讓“高端”合作伙伴負責新業(yè)務的重要部分。

　　4、中間的陷落

　　大部分企業(yè)設計都根植于產(chǎn)品制造經(jīng)濟規(guī)模效益。在這些經(jīng)濟因素限制范圍中，制造者和流通者為客戶提供三種價值選擇：以最低價格提供質量可接受的產(chǎn)品；以優(yōu)惠價格提供不同功能的產(chǎn)品；同樣價格或優(yōu)惠價格基礎上的優(yōu)質針對性產(chǎn)品。但是既沒有得到較高的成本效益，也沒有經(jīng)濟收益和優(yōu)質產(chǎn)品會在“中間”被困。在現(xiàn)代信息密集經(jīng)濟中，那些認為價值只在產(chǎn)品為中心的價格/性能的管理者處在危險中。最容易威脅和沖擊的是那些傳統(tǒng)上一直對公司與客戶之間的信息傳遞采用中間道路的公司。中間陷落要求新的產(chǎn)品設計、新的生產(chǎn)線、新的公司實力、新的公司文化等。

　　5、行業(yè)標準

　　標準以前被用來防止外界的入侵（歐洲的電插座、日本的蘋果等）�，F(xiàn)在，被作為對客戶越來越有用的工具（為客戶保證質量、為了改變業(yè)績水平等）。當行業(yè)標準模式進入一個行業(yè)，這對希望實現(xiàn)價值增長最大化的公司非常關鍵，他們擁有或者部分擁有行業(yè)標準而不僅僅是生產(chǎn)符合標準的產(chǎn)品。當這種模式出現(xiàn)時，公司需要建立最優(yōu)化的聯(lián)盟。在事實上的標準模式中，制造商可以用兩個辦法創(chuàng)造利潤：

　�。�1）以微小的利潤賣出產(chǎn)品，利用獨特的功能獲得市場份額。

　�。�2）試圖在價值鏈某個部分創(chuàng)造一種價值標準。文中以尼樂克、蘋果電腦進行說明。

　　6、技術改變格局

　　“技術改變格局”的模式是技術發(fā)展把游戲參與者從已經(jīng)習慣的位置轉移出來的結果。這種模式的強大力量有幾個典型的例子，如電視、錄像機、汽車和個人電腦的出現(xiàn)。文中對這幾個例子進行了詳細的說明。有興趣的同學可以看一下書中85頁。

　　第五章價值鏈模式

　　1、價值鏈拆分

　　邁向分拆的第一步是外包的迅速出現(xiàn)。各個公司開始意識到他們可能做到在產(chǎn)業(yè)價值鏈的3―4個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，而不可能在20個環(huán)節(jié)都具有競爭力。當一些小公司開始探索專業(yè)化生產(chǎn)的好處時，外包的客觀條件得到加強，這使得強有力的競爭者能夠充分利用外包的巨大好處，比如耐克將制造部分外包給成本更低廉的公司。外包只是分拆的一種方式。在許多情況下，不斷變化的市場形式不但導致了價值鏈某一個環(huán)節(jié)的斷裂，而且還促成價值鏈完全斷裂。在完全斷裂情況下，公司應該放棄價值鏈中一個甚至多個環(huán)節(jié)。市場環(huán)境的變化、快速的技術創(chuàng)新是這種模式的催化劑。文中舉了奎斯特電信這一高度專業(yè)化的典型案例進行說明。P93

　　2、價值鏈壓縮

　　在不斷變化的價值鏈環(huán)境中，當公司上下游的供應商和顧客的力量不斷增強時，他們將會對公司和其相同的競爭者造成很大的擠壓。為什么會出現(xiàn)這種壓縮？有三個變化加速了這個模式：一是相對匱乏（例如人才），二是“鉗子”兩端業(yè)績快速的提高，三是“鉗子”攻勢水平能力的加強，使得上下游參與者更加強大。電視廣播業(yè)、汽車行業(yè)、職業(yè)賽事、計算機產(chǎn)業(yè)提供了這樣的案例。企業(yè)想避免“鉗子攻勢”有四種選擇：第一，在模式變革時，可以進入價值鏈的相鄰環(huán)節(jié)。第二，可以采取措施鼓勵新加入者進入價值鏈中的相鄰環(huán)節(jié)，使其“削弱價值鏈上下游的參與者”。第三，制定商業(yè)計劃，開發(fā)價值鏈環(huán)節(jié)之外的機會。最后的選擇是面對并改變這種局面，希望更好地商業(yè)運作和產(chǎn)品創(chuàng)新使企業(yè)擺脫危險。

　　3、強化價值鏈的薄弱環(huán)節(jié)

　　有時價值鏈的上下游企業(yè)的欠佳表現(xiàn)會限制一個企業(yè)提高對顧客的增值和創(chuàng)造本身價值增長的能力。這種不斷發(fā)展的功能紊亂能導致一個新的模式———強化價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)。當這個模式出現(xiàn)時，明智的價值鏈的上下游就會采取行動提高整個體系的表現(xiàn)和質量。如麥當勞、豐田、沃爾瑪、IBM案例。

　　4、價值鏈重新整合

　　在很長一段時間內，經(jīng)濟、技術、客戶、投資水平和競爭行為出現(xiàn)的一些逐步細小的變化能引起價值鏈在贏利方面的無數(shù)變化。一個有10—15個關鍵步驟的價值鏈的變化能夠產(chǎn)生2%—20%的邊際利益。當利潤變量增加時，鏈條不同部分的相對重要性產(chǎn)生，一些客戶群的變現(xiàn)在驅動整個體系的變化中發(fā)揮的作用越來越重要。關鍵客戶群的優(yōu)先權成為其他參與者的未來成功的關鍵因素。對于價值創(chuàng)造者的主要挑戰(zhàn)就是在發(fā)現(xiàn)利潤和力量源轉移的時候，用經(jīng)濟的顯微鏡來透視價值鏈的每一個環(huán)節(jié)。

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