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有效的管理者
精選閱讀（一）：
如何做好一個(gè)有效的管理者
有人說(shuō)“做一個(gè)好的管理者難，做一個(gè)受人尊敬、愛(ài)戴的管理者更難。做一個(gè)的、有效的管理者難上加難”，但我要說(shuō)，只要你找準(zhǔn)了自己的定位，把握住了做事的原則，能夠最大限度地用人所長(zhǎng)，就應(yīng)來(lái)講不太難。
找準(zhǔn)自己的定位
管理者就應(yīng)扮演的主角是什么？我們首先想到的可能是監(jiān)督者。不錯(cuò)，這是管理者要扮演的許多主角中的一種，但絕對(duì)不是唯一的一種。
在一次培訓(xùn)課上，我記錄了學(xué)員推薦的管理者主角：管理者是船長(zhǎng)、家長(zhǎng)、、指揮家、將軍、隊(duì)長(zhǎng)、教練……我想，這些都是對(duì)的，也都是很形象的比喻。在這些主角之外，我想個(gè)性提出我們作為管理者的另外一個(gè)主角：管理者就應(yīng)是榜樣。
許多次，我們被高層管理者請(qǐng)去當(dāng)管理顧問(wèn)的時(shí)候，要我們解決的問(wèn)題是：下方的人不誠(chéng)實(shí)，下方的人不聽(tīng)指揮，下方的人沒(méi)有創(chuàng)新意識(shí)，下方的人素質(zhì)太差。很多次，我們發(fā)現(xiàn)，下方問(wèn)題的根源在上方，在我們這些當(dāng)?shù)娜藳](méi)有扮演好我們就應(yīng)扮演的主角――榜樣。
在易中――西門(mén)子VDO流動(dòng)的開(kāi)學(xué)典禮上，我的――VDO的老總闞雷博士在黑板上寫(xiě)下了CEO三個(gè)英文字母，然后問(wèn)大家它的好處。所有的人都說(shuō)：CEO等于首席執(zhí)行官。闞博士說(shuō)：“對(duì)，但首席執(zhí)行官的E的好處是EDUCATION，是，是培訓(xùn)！”
我，他是對(duì)的，、培訓(xùn)我們的員工、下屬是我們作為管理者義不容辭的任務(wù)，我們也因此務(wù)必學(xué)會(huì)扮演首席官的主角。
在這么多的管理者可能扮演的主角里面，什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的呢？我，我們扮演的主角并無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，只有適宜與否之分。當(dāng)我們的產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的時(shí)候，我們務(wù)必是嚴(yán)格的監(jiān)督者；當(dāng)我們面臨大風(fēng)大浪時(shí)，我們務(wù)必是能給員工信心的船長(zhǎng)、舵手；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)激烈的時(shí)，我們務(wù)必是英勇善戰(zhàn)的將軍；當(dāng)我們應(yīng)對(duì)需要我們扶持的下屬時(shí)，我們務(wù)必是優(yōu)秀的教練和導(dǎo)師。
但通常，許多的管理者只善于演好一個(gè)主角，不善于扮演其他的主角。例如一個(gè)人可能是很好的人員（球星），但當(dāng)你把他提拔起來(lái)做（隊(duì)長(zhǎng)）的時(shí)候，他可能表現(xiàn)極差。作為管理者，我們務(wù)必學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換自己的主角；作為管理者，我們務(wù)必幫忙我們的下屬學(xué)會(huì)轉(zhuǎn)換主角。
把握好管理的原則
管理的首要原則是什么？毫無(wú)疑問(wèn)，是結(jié)果導(dǎo)向。
用Malik教授的話說(shuō)，管理是一種追求和取得成果的。管理質(zhì)量的體現(xiàn)是效果，是做一件事情的結(jié)果。我們檢驗(yàn)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)管理好壞的試金石是我們是否完成了任務(wù)、實(shí)現(xiàn)了，就像軍隊(duì)里是否打了勝仗一樣。
結(jié)果導(dǎo)向的原則意味著，結(jié)果比過(guò)程更重要；優(yōu)秀的管理者善于管頭，而不太管腳。
這一點(diǎn)，經(jīng)常引起相當(dāng)大的爭(zhēng)議。許多培訓(xùn)大師們教導(dǎo)管理者，要關(guān)注細(xì)節(jié)，要管好過(guò)程，只有這樣才能得出好結(jié)果。
我，這是一個(gè)絕對(duì)的錯(cuò)誤。關(guān)注過(guò)程的前提，是關(guān)注結(jié)果：只有當(dāng)我們?cè)谧稣_的事情的時(shí)候，才值得我們花精力在過(guò)程上。
我，這個(gè)錯(cuò)誤的根源在于，這些培訓(xùn)師若把一個(gè)局部的經(jīng)驗(yàn)（例如提高一個(gè)車間的勞動(dòng)生產(chǎn)率）上升為一個(gè)統(tǒng)一的管理原則。局部的改善（或效率的提升）對(duì)一些市場(chǎng)成熟的企業(yè)及行業(yè)確實(shí)是必要的，但我們作為管理者，就應(yīng)首先關(guān)注結(jié)果，其次才是流程。
現(xiàn)實(shí)中，我們天天都能見(jiàn)到非結(jié)果導(dǎo)向在企業(yè)及管理者的大腦中興風(fēng)作浪，讓我們迷失管理的方向：
大部分管理者注重的是投入，而不是產(chǎn)出（結(jié)果）。如果你問(wèn)一個(gè)管理者，他做出了什么成績(jī)來(lái)，他通常告訴你的不是他的提高了多少，產(chǎn)量提高了多少，而是他花了多少在客戶那里，他多么勤奮地管理著車間。
很多的管理者說(shuō)，我沒(méi)有功勞，也有苦勞。似乎只要有苦勞就就應(yīng)得到多的報(bào)酬；而事實(shí)上許多企業(yè)的機(jī)制也并不是在人們創(chuàng)造“功勞”。
許多人在追求，而非做企業(yè)的成果。但任何工作不可能只是帶來(lái)，沒(méi)有乏味、枯燥的一面。一個(gè)人工作上的往往是自己做出了業(yè)績(jī)、完成了一項(xiàng)任務(wù)時(shí)的快感，而不是反過(guò)來(lái)，讓人完成任務(wù)。
優(yōu)秀的管理者知道：只有實(shí)實(shí)在在的結(jié)果、實(shí)實(shí)在在的業(yè)績(jī)、實(shí)實(shí)在在的解決問(wèn)題才是根本的，而你花多少、用了多少心血、吃了多少苦頭、多么早地介入等等，都是次要的。作為管理者，我們要問(wèn)一個(gè)人首要的問(wèn)題永遠(yuǎn)是：你的業(yè)績(jī)呢？
端正處事的方式
管理者以什么樣的方式為人處事？信任！
即使在中國(guó)，我也這么說(shuō)。沒(méi)有信任，管理就只剩下赤裸裸的監(jiān)督。一有機(jī)會(huì)，你管的事情就會(huì)出軌的。
為什么是信任？博弈論是這么說(shuō)的：應(yīng)對(duì)一個(gè)陌生人，你如何開(kāi)局（兩個(gè)選�。盒湃嗡虿恍湃嗡⿲�(duì)你自己最有利？答案是：信任對(duì)方對(duì)你自己最有利。
為什么？如果你不信任對(duì)方，博弈的結(jié)果肯定是兩敗俱傷。如果你先信任他，再根據(jù)他的反應(yīng)決定自己進(jìn)一步的行動(dòng)，那么最大的可能是雙方構(gòu)成一個(gè)共贏的局面。
我知道你要說(shuō)：現(xiàn)實(shí)中可沒(méi)有這么簡(jiǎn)單。人心險(xiǎn)惡，信任別人意味著自己吃虧。我已經(jīng)有過(guò)多少次這樣的經(jīng)驗(yàn)。
確實(shí)，我們每個(gè)人都有過(guò)信任別人而遭受損失的經(jīng)歷。但問(wèn)題是，作為管理者，如果我們沒(méi)有潛質(zhì)在自己的周圍建立起一個(gè)信任的綠洲，我們一方面活得極沒(méi)有生活質(zhì)量，更重要的是我們無(wú)法有效地完成我們作為管理者的任務(wù)。
作為管理者，我們?nèi)绾谓⑿湃危?/p>
我想，我們要學(xué)會(huì)一些基本的做人的準(zhǔn)則：
例如我們要勇于為我們的下屬承擔(dān)。在外人和上級(jí)面前，下屬的錯(cuò)誤就是我的錯(cuò)誤。如果你的是這么做的，你肯定覺(jué)得他值得信賴；如果他不這么做，你肯定覺(jué)得這個(gè)人不可信。
例如我們的成功都是下屬的成功；不好說(shuō)“我的成就”，而是要說(shuō)“我們的成就”。
例如要誠(chéng)實(shí)。51%的500強(qiáng)企業(yè)都把誠(chéng)實(shí)放在企業(yè)觀的首位，沒(méi)有誠(chéng)實(shí)，無(wú)信任可言（當(dāng)然我們知道，許多企業(yè)把誠(chéng)實(shí)放在最前面，卻做不到）。
例如要言行一致，說(shuō)話算數(shù)。讓別人對(duì)我們失去信任的最好的方法是說(shuō)一套，做一套（而太多的管理者就是這么做的）。
最后，我們要學(xué)會(huì)不讓別人利用我們的信任。當(dāng)我向管理者強(qiáng)調(diào)信任的重要性時(shí)，許多人說(shuō)，我不是不想信任別人，但如果他濫用我對(duì)他的信任怎樣辦？
懲罰他。讓他知道失信的后果。除此之外，我們沒(méi)有更好的辦法。
管理的道理通常就是這么簡(jiǎn)單。我們大部分人的問(wèn)題是，我們忘記了使用我們與生俱來(lái)的CommonSense（常人的決定力），而是聽(tīng)任復(fù)雜的管理理論讓我們無(wú)所適從。
選用適宜的人
管理不是一門(mén)只有天才才能掌握的學(xué)問(wèn)，而是我們每一個(gè)普通人，每一個(gè)不，每一個(gè)充滿這樣那樣缺點(diǎn)的人，都能掌握的學(xué)問(wèn)。用管理學(xué)大師杜拉克的話來(lái)說(shuō)：“如果一個(gè)組織需要天才或超人管理的話，那么它就不可能生存下去。一個(gè)組織務(wù)必有這樣一個(gè)形式：在一個(gè)由普通人組成的群眾下能夠正常地運(yùn)行。”
換句話說(shuō)，管理的奇妙之處在于能夠透過(guò)它讓一群平常的人做出不平常的事情來(lái)。管理學(xué)的關(guān)鍵問(wèn)題是，如何讓普通人發(fā)揮不一樣尋常的效率，而不是如何找到絕無(wú)僅有的天才。
如果我們那些盤(pán)踞在我們大腦中的錯(cuò)誤觀念，自己來(lái)決定一下我們周圍的成功（以及的）管理者，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)家、管理者的成功和智商高低并不成正比。我經(jīng)常舉的一個(gè)例子是我中學(xué)同學(xué)里最成功的企業(yè)家不是考分最高、學(xué)習(xí)成績(jī)最好的幾位，而是當(dāng)時(shí)最不受教師、重視的幾位。
同樣，一個(gè)人是外向型還是內(nèi)向型的，對(duì)成功也不是關(guān)鍵。我見(jiàn)過(guò)一些外向、善于言辭、善于的成功的管理者，也見(jiàn)過(guò)不少外向而的管理者。同樣，我也見(jiàn)過(guò)不少內(nèi)向卻有極大力和號(hào)召力的管理者。
很多人把個(gè)人魅力當(dāng)作成功管理者的前提條件。但如果我們睜開(kāi)眼看看周圍，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)一大批毫不起眼的、毫無(wú)魅力可言的、卻極其成功的企業(yè)家、管理者。照“第五級(jí)管理”研究者的說(shuō)法，恰恰是后一類人更容易取得成就，正因他們具備了取得成功的兩個(gè)基本素質(zhì)：一方面他們是極其謙虛的人，另一方面他們又是極其堅(jiān)定、堅(jiān)持之人。
因此，我們不應(yīng)去尋找天才，不應(yīng)去關(guān)心這些人是誰(shuí)，他們的特質(zhì)、、秉性如何，而是關(guān)心他們?nèi)绾巫鍪虑�，他們做事情的時(shí)候遵循什么樣的標(biāo)準(zhǔn)。
把事情做正確
那么，有效管理者的標(biāo)準(zhǔn)是什么？如果拿產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作一個(gè)比較，我們更嚴(yán)格的問(wèn)題是：管理的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是什么？
我們大部分人，首先想到的是效率（efficiency）。經(jīng)濟(jì)學(xué)家給它的定義是“相同的投入取得最大的產(chǎn)出”或者“用最少的投入取得相同的產(chǎn)出”。換句我們常人能弄明白的話就是：“把事情做正確。”
如何把事情做正確？我們通常透過(guò)關(guān)注做事情的過(guò)程，關(guān)注每一個(gè)細(xì)節(jié)。如果我們處處都把好關(guān)，那么產(chǎn)出自然是最高的。
但就管理而言，這是一個(gè)錯(cuò)誤的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，至少不是最重要的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為什么這么說(shuō)？正因這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)讓管理者把眼光放在細(xì)節(jié)，而不是管理的更為本質(zhì)的目的：效果(effectiveness)。
效果是什么？就是我們做一件事情的結(jié)果，就是我們做的事情在多大程度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)定的，就是我們?cè)谧稣_的事情。
讓我們看一則寓言：阿拉伯國(guó)家有一個(gè)傳說(shuō)中像阿凡提一樣的機(jī)智、神奇的人物，叫Nasrudin。Nasrudin和當(dāng)?shù)氐拇蟾晃桃积R在市場(chǎng)上賣驢。大富翁的價(jià)格是500元一頭，Nasrudin是80元一頭（有點(diǎn)像無(wú)敵價(jià)格）。一段下來(lái)，大富翁根本賣不出去，縮水了許多。N。卻變得越來(lái)越富有。大富翁不得已，設(shè)宴招待N，想把他灌醉后套出N。的秘密。
機(jī)會(huì)最之后了。大富翁問(wèn)喝得有些不知南北的N。：“我讓農(nóng)民免費(fèi)給我的驢子帶給糧草，也不付他們工錢，但我的成本還是降不下來(lái)，不得已每頭驢賣500元。你怎樣能做到每頭驢賣80元還能夠？”N�；卮鹚�“你偷了農(nóng)民的草料以及；我做得比你簡(jiǎn)單：我直接偷了驢子來(lái)賣。”
我們自然不就應(yīng)學(xué)N。去偷驢。但要知道兩者的區(qū)別在于：N。在做“正確”的事情。大富翁在試圖把事情做正確。
精選閱讀（二）：
一個(gè)有效管理者的11面鏡子一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，它應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無(wú)情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化。在這天看來(lái)，管理中有些傳統(tǒng)的做法是一種錯(cuò)誤，不管是過(guò)去還是此刻都就應(yīng)避免。任何人都會(huì)犯錯(cuò)誤，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無(wú)所成的人。問(wèn)題是我們要如何避免犯錯(cuò)誤？一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理人（主管）容易迷失、易犯的錯(cuò)誤有11條，應(yīng)是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)，就像一面無(wú)情的鏡子，需要我們勇敢地應(yīng)對(duì)它，從錯(cuò)誤中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己成為一位成功而有效的主管。
拒絕承擔(dān)個(gè)人職責(zé)
有一次一件事情出了差錯(cuò)，董事長(zhǎng)把我叫去罵了一頓。我對(duì)董事長(zhǎng)說(shuō)這是我的錯(cuò)，我在董事長(zhǎng)面前從來(lái)不會(huì)說(shuō)這是誰(shuí)的錯(cuò)。等我回到辦公室，把幾個(gè)副總叫過(guò)來(lái)，第一句話就告訴他們，剛才我被董事長(zhǎng)罵的時(shí)候，可沒(méi)有講你們?nèi)魏我粋�(gè)人的名字，我在他面前一人挑起全部的職責(zé)，可你們給我犯下這樣貌的錯(cuò)誤。
如果我在董事長(zhǎng)面前說(shuō)，這是徐副總的錯(cuò)，這是趙副總的錯(cuò)，這是王副總的錯(cuò)，董事長(zhǎng)只講一句話：余總經(jīng)理，我白請(qǐng)你了，如果這天都是他們的錯(cuò)，你在干什么？我要是被他這樣貌說(shuō)，我就沒(méi)臉再呆下去。因此在董事長(zhǎng)面前，我一肩挑起，這叫負(fù)起職責(zé)，錯(cuò)就是錯(cuò)嘛，干嘛要把職責(zé)推卸給別人呢？大膽地承認(rèn)錯(cuò)誤，然后想辦法解決問(wèn)題，吸起經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，這才是最重要的。
有效的管理者，總是會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的職責(zé)，不輕易把麻煩傳給別人。美國(guó)總統(tǒng)杜魯門(mén)曾在自己的辦公室門(mén)口掛了一條醒目的標(biāo)語(yǔ)：bucketsstophere意思是問(wèn)題到此為止，不再傳給別人。每一位主管都就應(yīng)把這句話當(dāng)作自己的座右銘。
世界上有兩種人，一種人在的辯解，一種人在不停地表現(xiàn)。做主管的要盡量地表現(xiàn)，少去辯解，要敢于負(fù)起職責(zé)。當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，看看是不是自己的原因？當(dāng)準(zhǔn)備去請(qǐng)教你的時(shí)，先自問(wèn)一下，有沒(méi)有負(fù)擔(dān)起自己的職責(zé)，是不是非進(jìn)的門(mén)不可？總之，要時(shí)刻記住美國(guó)著名管理顧問(wèn)史蒂文·布朗的一句話：管理者如果想發(fā)揮管理效能，務(wù)必得勇于承擔(dān)職責(zé)。
不去啟發(fā)下屬
所謂啟發(fā)，是指隨人、隨時(shí)、隨地的教育。不管什么時(shí)候，只要看到下屬不對(duì)，都能夠啟發(fā)，連門(mén)衛(wèi)都能夠啟發(fā)，但是許多當(dāng)主管的往往不愿意開(kāi)啟尊口。有一次我看到一個(gè)文員在寫(xiě)信封，寫(xiě)錯(cuò)了，就立刻把其他人一齊叫過(guò)來(lái)說(shuō)，各位請(qǐng)看，這信封的寫(xiě)法“劉總經(jīng)理”4個(gè)字要一樣大，“總經(jīng)理”3個(gè)字不能小寫(xiě)，好像人家不配當(dāng)總經(jīng)理似的；名字反而大寫(xiě)是一個(gè)錯(cuò)誤，名字要避諱，要�。缓竺鎸�(xiě)敬啟，是錯(cuò)的，敬啟是恭敬地打開(kāi)，人家憑什么要恭敬地打開(kāi)？寫(xiě)給人家總經(jīng)理要寫(xiě)大啟、君啟或親啟，這樣才有禮貌。
這叫機(jī)會(huì)教育，我在公司花很多時(shí)刻在教育上，但這都是辛苦在前，簡(jiǎn)單在后。千萬(wàn)別忘記，你的下屬有70%的教育都是靠你。但有人說(shuō)教育是部的事情，這樣的想法是錯(cuò)誤的。一個(gè)主管應(yīng)負(fù)七成的職責(zé)去教育他的下屬，只有三成的職責(zé)是靠部門(mén)，而且部門(mén)只管基礎(chǔ)性教育。真正的主管要做專業(yè)教育，不能“放牛吃草”，要抓住任何機(jī)會(huì)去啟發(fā)你的下屬。
只強(qiáng)調(diào)結(jié)果，不強(qiáng)調(diào)思想
人首先要有思想，然后才有想法，產(chǎn)生觸動(dòng)，最后變成行為，久了就變成習(xí)慣。行為要變成習(xí)慣是很難的。文學(xué)家陳之藩在《劍橋倒影》一書(shū)中有句話：許多許多的歷史才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)傳統(tǒng)，許多許多的傳統(tǒng)才能夠培養(yǎng)一點(diǎn)點(diǎn)文化�？梢�(jiàn)文化是多年的習(xí)慣，要養(yǎng)成習(xí)慣不是簡(jiǎn)單的事情。比如準(zhǔn)時(shí)觀念是一種思想，一種行為，如果把它變成一個(gè)習(xí)慣，就會(huì)構(gòu)成文化。世界強(qiáng)國(guó)的時(shí)刻觀念都是十分強(qiáng)的。
很多老總都喜愛(ài)講一句話：不好告訴我過(guò)程，我只需要結(jié)果。這個(gè)話聽(tīng)起來(lái)很帥，很有個(gè)性，有風(fēng)度。如果你是軍長(zhǎng)、師長(zhǎng)，你能夠命令部下帶著們把那個(gè)山頭給我攻下來(lái)，不好給我講流多少血，我對(duì)血沒(méi)有印象；不好跟我說(shuō)死多少人，我不在乎，我只要求這天中午之前把那個(gè)山頭給我攻下。不錯(cuò)，在軍事上都強(qiáng)調(diào)這種觀念，很多老總就喜愛(ài)有這種派頭。但是，這天我們是干，不是叫下屬去死。我們就應(yīng)強(qiáng)調(diào)思想，你不扭轉(zhuǎn)他的思想，講100遍也沒(méi)有用。
如果你的下屬跟著你而思想沒(méi)有長(zhǎng)進(jìn)，進(jìn)來(lái)的時(shí)候和離開(kāi)的時(shí)候都是一樣的，你就不可能是一個(gè)成功的主管，他對(duì)你也會(huì)有怨恨。下屬的思想是主管教育和灌輸?shù)�，做主管的就�?yīng)像教育自己的一樣去教育他們。如果你沒(méi)有教給他思想，他就沒(méi)有想法，就不可能產(chǎn)生觸動(dòng)，沒(méi)有觸動(dòng)就發(fā)展不出行為，沒(méi)有行為就更不可能產(chǎn)生習(xí)慣。
一視同仁的管理方式
每個(gè)人都要經(jīng)歷、學(xué)校和社會(huì)教育。他怎樣教育的，我們已經(jīng)管不著了；他的老師當(dāng)初告訴他什么，我們也來(lái)不及追究了，主管應(yīng)成為他們的“”，有職責(zé)去教育他們。問(wèn)題是，每個(gè)人的背景不一樣，個(gè)性不一樣，經(jīng)歷不一樣，世界上沒(méi)有兩個(gè)人是完全一樣的，那就應(yīng)怎樣教育呢？那就是拒絕一視同仁的管理方式。一把鑰匙只能開(kāi)一把鎖，不能用一把鑰匙開(kāi)所有的鎖。比如批評(píng)人時(shí)，對(duì)臉皮厚的人，能夠當(dāng)眾批評(píng)；對(duì)愛(ài)面子的人，要叫到辦公室單獨(dú)談。
做主管的要費(fèi)些心思，要去研究你的下屬，從他們的行為、動(dòng)作、眼神、語(yǔ)言、思想上去了解，去決定。如果他十分喜愛(ài)錢，就讓他去做；他做事很仔細(xì)，能夠讓他干設(shè)計(jì)工作；看東西只看地上的人，適合守倉(cāng)庫(kù)；吃飯都用計(jì)算器的人就應(yīng)做會(huì)計(jì)；婆婆媽媽的人去搞客戶服務(wù)；坐不住的人就讓他去做外勤。這叫用人用長(zhǎng)處。最糟糕的是把人都看成一樣，不一樣的、不一樣的學(xué)校培育出不一樣的人，每個(gè)地方有不一樣的文化、亞文化。作為主管，就應(yīng)關(guān)注這些問(wèn)題。我手下有個(gè)管理人員，他把權(quán)看得很重要，對(duì)錢沒(méi)什么大的要求，我就把公司的印章交給他，每一天在辦公室“嘣嘣嘣”的蓋章，而且把他的位置放在辦公室的中間，讓大家都看著他，讓他有一種權(quán)力感，結(jié)果他十分高興。
對(duì)思想比較單純、服從性比較高的人，我們能夠給他工作指示，給他效率要求，給他預(yù)算控制，能夠?qū)嵭袕纳系较碌闹本�管理；對(duì)于受過(guò)高等教育、敏感、見(jiàn)過(guò)世面、經(jīng)歷復(fù)雜、強(qiáng)調(diào)精神的人，要讓他參與，要注重雙向管理，不能搞單行道。一個(gè)公司到底用什么方法，沒(méi)有完全的定式，有的強(qiáng)調(diào)制度，有的重視人性管理。一個(gè)公司憑一本人事規(guī)章是沒(méi)什么用的，每個(gè)公司都有人事規(guī)章，而且大同小異。因此，管理要適應(yīng)對(duì)象，不能一視同仁。
忘了公司的命脈：利潤(rùn)
有一天，一家公司的總裁在餐廳吃午飯。吃到一半，有4個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽(tīng)，發(fā)覺(jué)是手下的幾位高級(jí)主管在得意地談起自己的部門(mén)。
總工程師說(shuō)：“沒(méi)人能跟我比，對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門(mén)就是生產(chǎn)部門(mén)。如果你們沒(méi)有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒(méi)有”經(jīng)理?yè)屩f(shuō)：“錯(cuò)了世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒(méi)有，除非你有強(qiáng)大的部門(mén)把它賣出去”
主管公司內(nèi)部及公共關(guān)聯(lián)的副總裁也有意見(jiàn)：“如果公司沒(méi)有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的，沒(méi)人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品”
“我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了”，主管的副總裁展開(kāi)攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工，去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓”。
4位雄心勃勃的年輕人繼續(xù)討論，為他們的部門(mén)力爭(zhēng)。直到總裁吃完午飯，討論仍未結(jié)束，他離開(kāi)餐廳時(shí)順便在那間廂房門(mén)口停下“諸位，”他說(shuō)，“我忍不住聽(tīng)了你們的討論，很高興你們能為自己的部門(mén)感到自豪，但是我不能不說(shuō)，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒(méi)一個(gè)說(shuō)得正確。在任何公司里，沒(méi)有哪個(gè)部門(mén)能對(duì)公司的負(fù)責(zé)。如果你追究到問(wèn)題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持5個(gè)球在空中，其中4個(gè)球是白的，分別寫(xiě)著：產(chǎn)品、、企業(yè)與公共關(guān)聯(lián)、員工，另外一個(gè)是紅球。在任何時(shí)候，玩特技的人必須要記住，無(wú)論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上，正因紅球上寫(xiě)著兩個(gè)字：利潤(rùn)”這位總裁的話絕對(duì)正確。沒(méi)有利潤(rùn)，公司即使有最的產(chǎn)品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入。
做主管的有四大職責(zé)，為股東創(chuàng)造利潤(rùn)，為社會(huì)謀求就業(yè)，為員工謀求福利，為消費(fèi)者謀求品質(zhì)。最重要的是第一個(gè)，創(chuàng)造利潤(rùn)，讓公司有發(fā)展，是所有主管的首要職責(zé)�？偣究己四�，最高主管評(píng)價(jià)你，只問(wèn)一件事：有利潤(rùn)嗎？當(dāng)然，我們所謂的追求利潤(rùn)不是說(shuō)要不擇手段地去，而是要把追求利潤(rùn)看成是職責(zé)是目標(biāo)，并且始終牢記心中。
只見(jiàn)問(wèn)題，不看目標(biāo)
作一個(gè)主管，要注意目標(biāo)，就像游泳一樣，要一邊游，一邊看前方，不好一頭撞到池壁才知道到了。不好花太多時(shí)刻在小問(wèn)題上，要多花時(shí)刻在目標(biāo)上，如果一個(gè)主管把精力放在小問(wèn)題上，就會(huì)忘記自己的目標(biāo)，會(huì)喪失創(chuàng)造力，或者至少會(huì)逐漸枯竭。很多主管好像很忙，其實(shí)常常都是空忙，他們每一天花90%的時(shí)刻去做對(duì)公司只有10%的貢獻(xiàn)，這種缺乏效率的一個(gè)主要原因是他們只注意小處。
做事要看大原則，每一天上班先做最重要最緊急的事情，其它做不完的事要放下，一個(gè)人不可能做完所有的事，永遠(yuǎn)都有做不完的事。
我們強(qiáng)調(diào)要看目標(biāo)，并不是說(shuō)不好看問(wèn)題，問(wèn)題必須要看，而且要看得仔細(xì)，正因問(wèn)題就是機(jī)會(huì)。但只有站在目標(biāo)的高度上看問(wèn)題，問(wèn)題才可能變成機(jī)會(huì)。因此，主管不好說(shuō)我遇到了一個(gè)問(wèn)題，要說(shuō)我應(yīng)對(duì)一個(gè)機(jī)會(huì)，這樣的好處就不一樣。如果專注于瑣事，就難以看到真正的問(wèn)題，也看不到機(jī)會(huì)。做不到這一點(diǎn)，你的對(duì)手就會(huì)搶先一步，正因行銷學(xué)上有一句：凡是你想不到的，你的對(duì)手會(huì)幫你想到。
不當(dāng)主管，只做哥們
做主管的要有自己的威嚴(yán)，在公司里不好壞了規(guī)矩，下屬的腳一旦踩到你的肩膀上，接下來(lái)就是踩到你的頭頂上。我們對(duì)下屬要愛(ài)，要支持要獎(jiǎng)勵(lì)，但是他站在你的頭上講話就不能夠，這叫沒(méi)有倫理，壞了規(guī)矩。一個(gè)主管如果縱容下屬最后會(huì)很難管理，他第一次破壞規(guī)矩就要開(kāi)始處罰如果沒(méi)有處罰，他就會(huì)成為一個(gè)“榜樣”，公司的標(biāo)準(zhǔn)將被破壞，以后的事就難辦了。
不少主管很難做到這一點(diǎn)，原因是他常常期望在公司獲得大家的支持，自己不夠穩(wěn)時(shí)，常常在公司套交情，用哥們義氣把大家攏在一齊，但這樣他講話就會(huì)沒(méi)有威嚴(yán)。原因何在？正因他沒(méi)有把公司的要求和紀(jì)律看得十分重要，卻把私人和個(gè)人功利看得更重，結(jié)果動(dòng)之以情，把大家通通看成是哥們。人有時(shí)是這樣貌的，你對(duì)他好，他反而不感恩，反而認(rèn)為你這個(gè)人能夠十分的隨便。
在我們公司，男職員拍女職員的肩膀我是有意見(jiàn)的，男職員如果講黃色笑話也是不允許的，這叫壞了規(guī)矩。有一次，在倉(cāng)庫(kù)我無(wú)意中聽(tīng)到一個(gè)男職員講黃色笑話給一個(gè)女職員聽(tīng)，那女職員笑了笑。我立刻走過(guò)去告訴那位男職員：“這種笑話回去講給你媽媽和你的姐妹聽(tīng)，如果你覺(jué)得不能講，那么我們的職員也不能夠，這叫公司倫理”我這話一說(shuō)，他們顯得十分困惑和尷尬。我的意思是，公司也要有倫理，如果這個(gè)時(shí)候我跟著他們一齊笑，那就等于把他們當(dāng)成了哥們，就會(huì)破壞規(guī)矩，給管理帶來(lái)麻煩。
因此我的下屬和我在一齊，沒(méi)有人能夠隨便和我開(kāi)玩笑。我裁人時(shí)不用顧及太多，十分的兇狠。敢于這樣做，就是正因平時(shí)我沒(méi)有把他們當(dāng)哥們，不欠他們的人情，裁人時(shí)能夠不流下一滴眼淚。我這天很簡(jiǎn)單，正因?qū)嶋H上我十分恩愛(ài)下屬，只是不期望他們把我當(dāng)作難兄難弟，在公司就得遵守公司的規(guī)矩。
沒(méi)有設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)
英國(guó)有家公司，專做世界有名的杯盤(pán)，他們的產(chǎn)品摔壞的比合格出品的還要多。有個(gè)設(shè)計(jì)師專門(mén)摔盤(pán)子，每10個(gè)摔壞6個(gè)，合格的只有4個(gè)，但是訂單訂到3年以后，沒(méi)貨。公司不怕摔，摔壞的盤(pán)子全都計(jì)入其它盤(pán)子的成本。就這樣還難以買到，為什么？那是精品，公司有高標(biāo)準(zhǔn)，具有尊嚴(yán)。
一個(gè)公司設(shè)定行為標(biāo)準(zhǔn)就是讓公司有尊嚴(yán)，讓公司的員工有尊嚴(yán)。公司沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)，公司就會(huì)不成體統(tǒng)。如果你進(jìn)了一家公司，人家問(wèn)你是怎樣進(jìn)去的。你說(shuō)，進(jìn)去不容易啊，要筆試，要口試，要扒一層皮。反過(guò)來(lái)，如果你說(shuō)，進(jìn)來(lái)很容易啊，隨便就進(jìn)去了。人家會(huì)認(rèn)為這公司不值得呆，沒(méi)有經(jīng)過(guò)篩選，沒(méi)有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。人都有這種：你越是有一種行為標(biāo)準(zhǔn)，越是有一種績(jī)效要求，他覺(jué)得越有尊嚴(yán)。
所謂標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)是一種誓約、一種尊嚴(yán)、一種品質(zhì)。像德國(guó)的奔馳一樣，在街上看到奔馳，你會(huì)想到什么？那是一種尊嚴(yán)。為什么有錢的人都喜愛(ài)買奔馳，如果制造商沒(méi)有那樣的標(biāo)準(zhǔn)，你會(huì)買它的車嗎？一樣的道理，誰(shuí)能像奔馳那樣有一種標(biāo)準(zhǔn)，誰(shuí)就有尊嚴(yán)。公司有了標(biāo)準(zhǔn)，能夠讓員工感到在這種公司工作是一種榮耀。當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，自尊心在公司就會(huì)變得愈來(lái)愈強(qiáng)，管理也就變得愈來(lái)愈簡(jiǎn)單。因此，主管不僅僅要執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，更要設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，只有具有管理標(biāo)準(zhǔn)，才會(huì)有高的管理績(jī)效。
縱容潛質(zhì)不足的人
有的主管喜愛(ài)在辦公室尋找愛(ài)，尋找下屬對(duì)他的愛(ài)。其實(shí)錯(cuò)了，管理不是比賽，看看誰(shuí)的愛(ài)最多，不好當(dāng)老好人。我在公司常常講一句話：做人（是指不講原則只和稀泥這樣的人）就不好做事，做事就不好做人。如果你做不到這一點(diǎn)，你就把位子讓出來(lái)，讓那些愿意當(dāng)黑臉的人來(lái)當(dāng)主管。這天公司交給你一個(gè)任務(wù)，是期望你能完成。而你怕得罪這個(gè)怕得罪那個(gè)，那么干脆就不好做。
古代的法家韓非子在這個(gè)問(wèn)題上有個(gè)精辟的論述，用這天的話來(lái)說(shuō)就是：一個(gè)主管只會(huì)壓制自己，那叫怕；一個(gè)主管只會(huì)糾正自己，那叫亂；一個(gè)主管只會(huì)節(jié)省自己，那叫賤。主管沒(méi)有必要告訴自己不好做這個(gè)不好做那個(gè)，糾正那里那里，總是為自己節(jié)省。有本事，自己亂七八糟，手下一切正常，每一天在外面應(yīng)酬客戶，公司平安無(wú)事，這叫厲害。如果你一天到晚穿得標(biāo)標(biāo)致致，臺(tái)燈照著你孤獨(dú)的背影工作到深夜，最后還口吐鮮血，積勞成疾，這叫犯賤。為什么？管理層就像金字塔，如果只是頂上有點(diǎn)爛，下方穩(wěn)固，不會(huì)有什么大事；如果底下壞了，頂上再好，也會(huì)搖搖欲墜。因此，你要嚴(yán)格管理你的部屬，糾正你的下手，叫你的組織去節(jié)省。如果主管只要求自己，等于是縱容潛質(zhì)不足的人。
還有的老總喜愛(ài)找一個(gè)潛質(zhì)比自己差的人作副手，副手也找一個(gè)潛質(zhì)比他差的人作部下，這樣下去，潛質(zhì)越來(lái)越差，于是主管就總是說(shuō)自己的部下不行，其實(shí)都是他當(dāng)初自己造成的。中國(guó)人用人有一種地方觀念，喜愛(ài)用與自己地域關(guān)聯(lián)或人緣關(guān)聯(lián)較近的人，哪怕他的潛質(zhì)差些。這都是縱容潛質(zhì)不足的人。過(guò)度縱容潛質(zhì)不足的人，讓那些沒(méi)有潛質(zhì)、不求上進(jìn)的人留在組織里，對(duì)其他人來(lái)說(shuō)不公平，于是大家都沒(méi)有勁，結(jié)果是差的拖垮好的，最終拖垮了組織。
眼中只有超級(jí)明星
不好眼中只有超級(jí)明星，要強(qiáng)調(diào)精神。就像一個(gè)球隊(duì)，如果只強(qiáng)調(diào)超級(jí)明星，不強(qiáng)調(diào)全體的，是難以取勝的。麥當(dāng)勞有一句話，我們公司沒(méi)有店長(zhǎng)，店長(zhǎng)是叫給外人聽(tīng)的。麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)也要替客人點(diǎn)餐，這是公司總部的規(guī)定，全世界麥當(dāng)勞的員工不分職位都要替客人點(diǎn)餐。他們體會(huì)到，公司能有這天的成功，靠的是全體員工，不是哪一個(gè)超級(jí)明星的功勞。
如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。為什么？正因這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個(gè)第一，而其他的人得到的是落選者的頭銜。一個(gè)公司真正的超級(jí)明星是很少的，公司大部分的業(yè)務(wù)都是那些一般的人做的。只重視超級(jí)明星，唯一的結(jié)果是降低管理績(jī)效、減少公司業(yè)績(jī)。
即使公司有超級(jí)巨星，也要淡化他的貢獻(xiàn)，如果自己是超級(jí)巨星，更要有這種胸懷。主管要把90%的愛(ài)放在90%的人身上，不好把90%的愛(ài)放在10%的人身上，那樣對(duì)另外90%的人不公平。凡是為公司作出貢獻(xiàn)的人都應(yīng)看成公司的英雄，這樣公司就成了一個(gè)TEAM。
很多的公司去挖一些有名氣的人，把他們當(dāng)成超級(jí)明星請(qǐng)來(lái)，可我們常常聽(tīng)到?jīng)]多久就是他們分道揚(yáng)鑣的結(jié)局。為什么？正因一些超級(jí)明星不會(huì)感恩，他們認(rèn)為能有這天是自己的結(jié)果，不是公司栽培的結(jié)果；他們不合群，認(rèn)為自己在公司是鶴立雞群，而且還不妥協(xié)，碰到公司有難，還常常不愿意委屈自己；他們除了要求高薪以外，對(duì)公司沒(méi)什么貢獻(xiàn)。因此，做老總的不好眼中只有超級(jí)明星，要重視栽培部下，讓部下變成明星。
在公司內(nèi)部構(gòu)成對(duì)立
有一次，我問(wèn)董事長(zhǎng)：他們?cè)诟墒裁�？董事長(zhǎng)嚴(yán)肅地望著我：他們是誰(shuí)？我們樓下的維修工啊，我說(shuō)。當(dāng)時(shí)他這樣貌問(wèn)我，我沒(méi)有反應(yīng)過(guò)來(lái)。又有一次，我問(wèn)：他們那個(gè)工程……，“他們是誰(shuí)？”我還沒(méi)說(shuō)完，他就打斷我的話問(wèn)。這時(shí)我想起了上次同樣的經(jīng)歷，立即意識(shí)到了是什么問(wèn)題。我對(duì)董事長(zhǎng)承認(rèn)，我錯(cuò)了。董事長(zhǎng)說(shuō)：“余總，那里只有我們，沒(méi)有他們”這件事情給我很深的教訓(xùn)。在公司內(nèi)部，在顧客面前，不好說(shuō)“他們”，要說(shuō)“我們”。
作為主管，千萬(wàn)別小看這一字之差。舉個(gè)例子，我在日航公司工作時(shí)曾到東京蟶田機(jī)場(chǎng)受訓(xùn)，有一次經(jīng)過(guò)附近的一個(gè)超市，買了一盒杏仁豆腐，回去一吃，壞了。第二天我經(jīng)過(guò)那里，進(jìn)去跟營(yíng)業(yè)員小姐說(shuō)，我昨日買的杏仁豆腐是壞的。壞的？有沒(méi)有帶來(lái)？那個(gè)小姐問(wèn)。我說(shuō)，那又不值什么錢，我把它扔了，沒(méi)關(guān)聯(lián)，不好誤會(huì)，我不是來(lái)要錢的。不不不，這是大事，你等一下。她說(shuō)完就咚咚咚地跑到樓上，沒(méi)多久，咚咚咚地跑了下來(lái)，旁邊還有一個(gè)男士，手里拎著一個(gè)袋子，走到我面前說(shuō)，先生，那里有5盒杏仁豆腐，保證是新鮮的，您拿去吃，這是您昨日買杏仁豆腐的錢，我們退回給您。我們店里賣出這樣貌的豆腐是我們的羞恥，但是我們已經(jīng)打了電話，供應(yīng)商下個(gè)禮拜要來(lái)開(kāi)會(huì)，我們要研究一下為什么會(huì)發(fā)生這種事情。先生，如果下個(gè)禮拜一您還經(jīng)過(guò)那里，您有興趣的話，能夠來(lái)找我，我會(huì)告訴您我們哪里犯了錯(cuò)誤。這以后，我經(jīng)過(guò)那里時(shí)都會(huì)去買東西。為什么？我它，我這輩子在那里買的任何東西，他們都會(huì)負(fù)起職責(zé)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)那個(gè)小姐不是賣給我東西的那位，那個(gè)店長(zhǎng)也不是，可他們沒(méi)有說(shuō)：這個(gè)不是我經(jīng)手的，這是供應(yīng)商的錯(cuò)，這是昨日那個(gè)小姐的錯(cuò)，這是你自己的錯(cuò)。而他們只說(shuō)，這是“我們”的錯(cuò)
主管要常常強(qiáng)調(diào)“我們”的觀念。如果有誰(shuí)做錯(cuò)了什么，就是我們的錯(cuò)，然后去檢討是哪里出了問(wèn)題。這個(gè)觀念，就應(yīng)從你的生涯開(kāi)始就建立起來(lái)，久而久之就會(huì)構(gòu)成一種習(xí)慣，最后在公司才不會(huì)構(gòu)成對(duì)立，公司或你的部門(mén)就能真正團(tuán)結(jié)成一個(gè)整體。
精選閱讀（三）：
有效的管理者并不做超多的決策
有效的管理者并不做超多的決策。他們將精力集中于重要的決策，發(fā)奮解決少數(shù)處于概念明白最高水平的重要決定問(wèn)題。有效的管理者致力于找出一種狀況下的常量，深入思考策略性的和普遍性的東西，而不是“解決問(wèn)題”。
因此，他們并不總是以決策的速度取勝；相反，他們認(rèn)為使用太多的變量只能說(shuō)明思路太散。有效的管理者試圖了解決策的實(shí)質(zhì)，以及決策務(wù)必滿足的潛在的現(xiàn)實(shí)條件。他們想要的是效果而不是技巧，期望自己是合理的而不是聰明的。
根據(jù)每個(gè)案例的具體條件，有效的管理者知道做決策什么時(shí)候腰依據(jù)已有的規(guī)律，什么時(shí)候要隨機(jī)應(yīng)變。他們知道最精明的決策是正確的和錯(cuò)誤之間的妥協(xié)，并且明了這兩者的區(qū)別。
管理者知道決策過(guò)程中最花時(shí)刻的步驟不是做出決策，而是將決定付諸實(shí)踐，除非決策已經(jīng)落實(shí)到工作中，否則它還不是一項(xiàng)決策，頂多算是一個(gè)好的意向。
這意味著，雖然最有效的決策本身是基于概念明白的最高層，但是行動(dòng)應(yīng)當(dāng)盡量與執(zhí)行任務(wù)人員的潛質(zhì)相匹配�？傊�，有效的管理人員知道，決策有其自身的系統(tǒng)化過(guò)程，以及明確確定的要素。
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