階段目標總結(jié)

　　總結(jié)是在一段時間內(nèi)對學習和工作生活等表現(xiàn)加以總結(jié)和概括的一種書面材料，它有助于我們尋找工作和事物發(fā)展的規(guī)律，從而掌握并運用這些規(guī)律，不妨讓我們認真地完成總結(jié)吧。那么你真的懂得怎么寫總結(jié)嗎？以下是小編幫大家整理的階段目標總結(jié)，僅供參考，大家一起來看看吧。

階段目標總結(jié)1

　　【關鍵詞】 工程清單 工程造價 造價控制

　　一、 在工程實施之前的控制造價管理

　　我們知道在工程建設中離不開工程造價的管理，因為工程造價是規(guī)范建設市場的主要內(nèi)容。只有有效地控制造價工程才能使項目地投資控制貫穿于項目建設的整個過程。工程的清單在工程造價管理中起著核心的作用。工程量的清單在整個工程中又是核心內(nèi)容。在清單的造價管理師在全過程、全方位、全動態(tài)的造價管理。所以我們必須要采取不同的有效地造價管理和控制方法，才能在主要方面上控制工程造價。在工程實施之前在造價方面的決策主要分為三個階段，其分別是投資決策階段、設計階段、招投標階段。

　�。ㄒ唬┰谕顿Y決策階段的工程造價的控制中，為了在投資決策階段做到有效地控制工程造價中應該推行建設項目的法人責任制。在這一階段里，只要工作就是要了解工程造價的行情和各項材料的繳費費用的調(diào)查。我們必須要有正事的承諾文件，而且投資方面的資金都要做到位了，然后確保項目能夠按時的實施。并且應該加強工程地質(zhì)，水源、供電等等的工程項目要得到批準。在投資估算方面要做好充分的準備和依據(jù)，并且應該進行多種方案的策劃然后選出最合理最具有經(jīng)濟性的方案來進行實施，或者是把多個方案的優(yōu)點總結(jié)出來，這樣更具有結(jié)論性的意見或是建議。不要認為這一階段是有可有無的，其實是很重要的。把計劃做好，把預算做足，把在施工階段可能要遇到的問題一一解決了，在以后的方面上就會省很多不必要的麻煩。

　�。ǘ�）在設計階段中的工程造價控制，設計在控制工程造價中起著很是關鍵的作用。雖然設計費用只是占用了整個工程的全部費用的不到百分之一，但是它對工程造價的影響確實可以達到一半以上的影響。所以設計對整個工程來說都有至關重要的效益。項目做出了投資決策之后，必須要在能滿足項目使用功能的前提下，合理的將設計工程的造價費用降到了最低，這就是設計在工程造價中的主要地位的體現(xiàn)之處。因此在設計階段要控制好工程造價應該正確地處理好經(jīng)濟與技術之間的聯(lián)系，除此之外還要注意的是方案的設計和設備選型。整個工程的造價優(yōu)化設計更應該要重視設計金額預算和編制與審查等等的聯(lián)系。

　�。ㄈ�）在投標階段的工程造價中，招標文件時整個在招標過程中甚至是在以后實施的過程中的綱領性文件，因此投標階段是整個工程造價控制中的關鍵所在。編制工程人員在編制工程的過程中一定要注意的是編制的依據(jù)以及項目的劃分，并且清單上的內(nèi)容要簡單易懂，這樣更有利于投標的有效實施。工程量清單就是有投標人報價，經(jīng)過評審合理地降低工程造價的模式。把重視詢標工作作為前提條件，在定標之前要在建設工程的投標管理的部門下，要對投標人進行相應的投標。也可以再通過詢標之后排除不合理的造價，來避免不必要的錯報造價或者漏報。這樣也有利于招標雙方的有關問題的相互解釋和澄清事實，這是為確定合理的合同打下了很好的基礎。整個工程的造價優(yōu)化設計更應該要重視設計金額預算和編制與審查等等的聯(lián)系。在投標、詢標完了之后就是評標了。在評標中需要注意的就是審查投標報價的時候，不能只看總造價而不審查分項的單價。這是因為往往有很多例子就是在實際中總價總是符合要求的，但是在每個分項中的報價都會出現(xiàn)錯誤或者是不符合要求的報價，因此總報價是最低的也并不能等于每個分項中的報價也是最低的。有些單位的投標雖然總價上差距不大，但是有些分項目的造價卻是差距很大，這樣就會在結(jié)果的總價上結(jié)算造價的。因此這些更能說明在評標過程中要細心再細心的審查了。

　　二、工程項目的實施和竣工階段

　　在工程項目的實施階段，最重要的是要實行第二階段并且要有計劃的實行，嚴格地按照工程造價中的每一個分項目實行，如果項目的數(shù)量不包死，就應該按照工程圖紙上的數(shù)量重新計劃工程中總共所需的數(shù)量。因為在這一階段的節(jié)約的余地雖然是已經(jīng)非常小了，但是在施工階段的浪費性可能卻是很大的，因此就是很有必要做好每一階段，每一個分項目地造價控制工作，嚴格地控制工程的變更，及時處理施工階段的索賠工作。在施工階段主要就是來控制施工圖的'預算或者是建設工程的承包合同作為標價，但是在竣工方面就是要有總結(jié)性地實施階段。就是說在這一階段要把建筑安裝工程在實際的過程中的總投資進行匯總，然后再分析確定該投資是否超標了。所以在這一階段的結(jié)算的時候需要有耐心細致的工作方法來檢查隱蔽的驗收記錄。因為在竣工階段的成本主要就是控制在了驗收和工程計量和竣工結(jié)算等等的工作上了，因此落實的變更要洽商，并且要按照竣工的圖紙和設計變更重新來準確的計算實際完成的工程量。在核實各分項的工程使用中的綜合單價是否與投標時或者是否和訂單時候的單價一致，應該多到現(xiàn)場進行核對，這樣更有利于工程造價的管理。

　　三、結(jié)語

　　工程的清單在工程造價管理中起著核心的作用。工程量的清單在整個工程中又是核心內(nèi)容。但是隨著社會的不斷進步，工程造價的控制也不想以前那么傳統(tǒng)了。但是在實施工程中只有聘用了真正懂得工程造價的人才，才能是工程造價做到最合理、經(jīng)濟化。因為傳統(tǒng)的僵硬的工程管理已經(jīng)被逐漸地替換了，但是這對現(xiàn)階段的工程造價管理方面來說未必是好事。因為現(xiàn)階段的工程管理還存在很多問題和不足之處。而工程量清單就是在建設工程招標和投標的過程中，由招標的人員按照國家統(tǒng)一的工程量計算規(guī)則來提供工程數(shù)量。工程量清單就是有投標人報價，經(jīng)過評審合理地降低工程造價的一種計量模式。所以在工程造價管理方面來講，培養(yǎng)新一代的工程造價管理方面的人才是當前非常急迫的問題。

　　參考文獻

　　[1] 中華人民共和國住房和城鄉(xiāng)建設部.GB50500-20xx 建設工程工程量清單計價規(guī)范[S].北京：中國計劃出版社，20xx

階段目標總結(jié)2

　　關鍵詞：水運工程；PDCA循環(huán)；施工安全管理；應用

　　一、PDCA循環(huán)模式概述

　　PDCA循環(huán)是經(jīng)過實踐檢驗證明的具有很高效用的遵循科學程序的管理循環(huán)模式。PDCA循環(huán)的典型模式是“計劃（Plan）實施（Do）檢查（Check）處理（Act）”。同時，PDCA循環(huán)是一種無盡的循環(huán)模式，即“處理（Act）”完成之后，會自動進入“計劃（Plan）”（具體見圖一）。

　　圖一，PDCA循環(huán)的典型模式示意圖

　　目前，水運工程施工安全管理存在著諸多的不足之處，主要表現(xiàn)為在管理的規(guī)范化程度、標準化程度以及有序化程度方面有待加深。將PDCA循環(huán)模式融入到水運工程施工安全管理當中，通過循環(huán)模式的不間斷運行，能夠有效實現(xiàn)水運工程施工安全管理水平的螺旋式上升。

　　PDCA分別代表循環(huán)的不同階段：

　　第一，P階段，即計劃（Plan）階段。在P階段，主要任務目標就是對目標任務的現(xiàn)狀進行具體地分析、發(fā)現(xiàn)其中的不足、找出導致不足的原因、查明相關的影響因素、提出必要的改進和完善措施、制定有關的對策，總體而言，就是制定任務計劃。通常人們用“6W”來概括該計劃的具體內(nèi)容，即What、Why、When、Where、Who、“hoW（how）”，翻譯成為中文就是“做什么、為什么做、什么時候做、在哪里做、誰去做以及怎樣做”。

　　第二，D階段，即實施（Do）階段。在該階段，主要任務目標就是進行科學的施工組織，認真嚴格執(zhí)行P階段所制定的計劃。在P階段，計劃的內(nèi)容應該明確化和具體化，施工中的安全管理部門需要根據(jù)該計劃在層層落實、逐級落實計劃的相關安全措施，為施工提供安全保證。

　　第三，C階段，即檢查（Check）階段。在該階段，主要任務目標就是認真檢查第一階段（P階段）所制定的計劃在執(zhí)行過程（D階段）中是否實現(xiàn)預期目標、滿足預期要求，主要目的就是及時發(fā)現(xiàn)施工過程當中的不安全因素，并對其進行預防，消除潛在危險因素，將發(fā)生安全事故的可能性降到最低。

　　第四，A階段，即處理（Act）階段。在該階段，主要任務目標就是及時總結(jié)經(jīng)驗、鞏固成績。具體而言就是處理檢查結(jié)果，對于成績要進行肯定和鞏固，并將其標準化，作為安全管理的指導標準；對于教訓要進行總結(jié)和分析，給予高度的重視，如果在這個循環(huán)過程中無法解決，在放入到下一個循環(huán)當中重點解決。

　　在下文中，筆者首先概述了PDCA循環(huán)模式的相關內(nèi)容，而后重點探討了PDCA循環(huán)模式在水運工程施工安全管理當中的應用情況。

　　二、PDCA循環(huán)模式在水運工程施工安全管理當中的應用情況

　　在水運工程當中落實PDCA循環(huán)模式，能夠?qū)崿F(xiàn)施工安全管理水平的不斷提升，更能夠通過此種模式總結(jié)教訓、推廣成功經(jīng)驗，最終提高施工單位的核心競爭力。將PDCA循環(huán)模式融入到水運工程施工安全管理中，也分為四個階段。

　　第一，P階段，即計劃（Plan）階段。水運工程施工安全管理的計劃（Plan）階段主要需要進行以下幾項工作：明確施工現(xiàn)場的危險源；編制安全管理指標；編制安全保障方案；構(gòu)建項目安全管理機制。具體而言，首先，明確施工現(xiàn)場的危險源。要充分辨識作業(yè)場所中的危險源，并評價每種危險源的危害程度。依據(jù)法律法規(guī)及安全管理方針的要求，確定其風險值，并采取相應的控制措施[1]。具體步驟是，具體劃分作業(yè)的類型或者作業(yè)的項目辨別和識別施工現(xiàn)場的危險源明確風險等級或者風險控制值明確危險源能夠承受的風險值編制施工現(xiàn)場危險源的控制措施方案，同時評價其可靠性。其次，編制安全管理指標。確定安全管理目標要以國家法律法規(guī)要求、危險源風險評價、安全措施規(guī)劃和實施技術方案等為依據(jù)，確定目標是工程施工安全管理工作的主軸。目標主要有兩種類型，一是結(jié)果性目標，如工傷事故的次數(shù)和傷亡程度指標、安全投入指標、安全效益指標等[2]；二是過程性目標。即用于強化安全過程管理的指標，如新進工人“三級教育”率、主要生產(chǎn)專業(yè)工種安全培訓率、班組“三標”達標率等。根據(jù)安全目標的要求，再制定實施辦法及具體的.考核標準和獎懲辦法[3]�？己藰藴什粌H應規(guī)定目標值，而且要把目標值分解為若干的具體要求。再次，編制安全保障方案。水運工程安全技術保證措施主要包括：水上水下作業(yè)安全技術措施、工程船舶作業(yè)安全技術措施、工程船舶調(diào)遣拖航安全技術措施、季節(jié)性施工作業(yè)安全技術措施等[4]。最后，構(gòu)建項目安全管理機。項目安全管理體系應明確項目部經(jīng)理、項目主管生產(chǎn)副經(jīng)理、項目總工程師、工程技術人員、安全員等在安全管理中的職責和權限[5]。編制安全管理體系圖，體現(xiàn)“安全管理人人有責”和“安全管理各負其責”，形成文件，落實到人[6]。

　　第二，D階段，即實施（Do）階段。在水運工程的實際施工過程中，安全管理部門必須要根據(jù)第一階段中制定的安全管理指標、安全保障方案、項目安全管理機制等要求，層層落實、逐級落實計劃的相關安全措施，為施工提供安全保證。本階段是安全管理的執(zhí)行階段，不僅要重視安全管理問題，還要綜合考慮施工設計和施工進度的影響。第一階段的內(nèi)容執(zhí)行一段時間之后，該安全計劃的總負責人需要召集各個安全目標負責人，對執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題的進行分析和總結(jié)，及時了解計劃的執(zhí)行情況，同時也為之后的執(zhí)行情況提供必要的指導、修正以及協(xié)調(diào)。

　　第三，C階段，即檢查（Check）階段。檢查水運工程的施工安全管理問題，通常需要從專項技術檢查和安全管理檢查兩個方面來進行。首先，專項技術檢查。主要檢查內(nèi)容包括安全技術規(guī)范的檢查、安全作業(yè)指導說明書的檢查以及安全操作規(guī)程的檢查。其次，安全管理檢查。主要檢查內(nèi)容包括安全管理需要依據(jù)的企業(yè)規(guī)章制度以及相關的法律法規(guī)。

　　第四，A階段，即處理（Act）階段。對于水運工程施工安全管理中取得的成績要進行肯定和鞏固，并將其標準化，作為安全管理的指導標準；對于水運工程施工安全管理中的教訓要進行總結(jié)和分析，給予高度的重視，并將該問題進行記錄存檔，避免以后發(fā)生類似的問題，如果在這個循環(huán)過程中無法解決，在放入到下一個循環(huán)當中重點解決。

　　總之，PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的重要方法，在許多領域當中獲得了廣泛地應用。將PDCA循環(huán)模式融入到水運工程施工安全管理當中，對于提升其安全管理水平而言具有非常重要的現(xiàn)實價值。

　　參考文獻：

　　[1] 董正亮，王方寧，郭啟明，景國勛，張軍波，張永全. PDCA循環(huán)管理法在安全培訓中的應用[J]. 工業(yè)安全與環(huán)保，20xx，(10)：158-159.

　　[2] 熊國斌. PDCA循環(huán)控制法在雅瀘高速公路路基填筑質(zhì)量控制中的應用[J]. 鐵道科學與工程學報，20xx，(06)：209-211.

　　[3] 姚正德，李曉霞. PDCA安全管理模式在建筑施工工程現(xiàn)場管理中的應用[J]. 硅谷，20xx，(04)：223-225.

　　[4] 洪碩釗. PDCA循環(huán)在建筑施工安全管理中的應用[J]. 能源與環(huán)境，20xx，(01)：258-259.

　　[5] 杜興亮. 淺析PDCA循環(huán)法在工程項目管理中的應用[J]. 河南財政稅務高等�？茖W校學報，20xx，(02)：209-211.

階段目標總結(jié)3

　　按投向劃分，企業(yè)投資可以分為對內(nèi)投資和對外投資。對內(nèi)投資是指企業(yè)對原有的固定資產(chǎn)進行更新與改造，擴大生產(chǎn)能力，包括購置設備、房屋等等。對外投資是指企業(yè)直接設立新公司或通過一定的手段購買所投資企業(yè)的股權，從而對新公司擁有控制權的行為。企業(yè)對外投資管理是以投資項目的論證為起點，通過決策控制以及事后管理有限地連接在一起的工作，可以理解為對外投資與管理對外投資的經(jīng)濟活動組合。對外投資的根本目的是為了實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，合理利用企業(yè)資源，獲取未來收益的行動，形成的對外投資形態(tài)包括全資子公司、控股子公司和參股子公司;管理投資就是為了使已有的投資成果(全資子公司與控股子公司)能夠為自身帶來更大的收益而采取的一系列措施。

　　二、企業(yè)對外投資管理體系的設計

　　按照系統(tǒng)分析中霍爾三維結(jié)構(gòu)的劃分，可以把整個對外投資管理看成由時間維、邏輯維和知識維等三維結(jié)構(gòu)組成。時間維表示對外投資管理的整個過程或壽命周期，分為投資前期管理、過程管理和后期管理三個階段。邏輯維是指在對外投資管理中每個階段應遵循的邏輯順序和工作步驟。知識維是指從事對外投資管理中所需要的各類知識，如各類應用工具、理論依據(jù)及管理手段，等等(見圖1)。

　　1．確立對外投資管理的總體原則

　　對外投資管理的總體原則是企業(yè)進行對外投資管理工作的總體要求，是對外投資管理全過程中所遵循的行為準則，應集中體現(xiàn)“以整體為目標，堅持問題導向”的特點。為此，對外投資管理的總原則為“承接戰(zhàn)略、增加收益”，即“承接戰(zhàn)略”是承接企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，對外投資是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的手段之一;“增加收益”是對外投資的目標，企業(yè)一切的對外投資都應該圍繞這個目標進行，最終達到增強企業(yè)綜合實力的目的。

　　2．確定時間維的工作內(nèi)容

　　按照時間維的劃分，對外投資可以分為投資的對外前期、中期和后期管理。對外投資的前期管理，也可以稱為對外投資的決策過程管理，主要包括認清企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，制定對外投資的戰(zhàn)略，選擇對外投資的目標，做出對外投資的決策。由于對外投資決策是前期管理中最核心的部分，決策的質(zhì)量將對企業(yè)的未來整體效益產(chǎn)生深遠的影響。對外投資的中期管理，也可以稱為對外投資過程管理，是投資策略的實施階段。在實施過程中，對外投資項目必須嚴格按照已決定的方案或協(xié)議執(zhí)行。實施結(jié)束后，從項目的發(fā)掘、論證、實施到移交(含項目中止)的資料要全部存檔，并撰寫總結(jié)報告。對外投資的后期管理，主要是指對投資收益的管理，是企業(yè)作為股東為了保證投入的資產(chǎn)給自己帶來收益而采取的一系列管控措施。同時，在后期管理中應跟蹤項目的運營情況，對項目的策略以及投資的效果進行評價。

　　3．劃分邏輯維的工作步驟

　　所謂邏輯維是指對外投資管理中每個階段應遵循的邏輯順序和工作步驟。為了規(guī)避投資的風險和實現(xiàn)投資的閉環(huán)管理，把整個對外投資過程分為立項、論證、決策與實施、運營、后評價等五個階段，并且每個階段是遞進進行的。即投資項目在決策前必須經(jīng)過立項階段和論證階段，一定要對實施的項目進行運營管理，在項目運營一段時間后一定要實施后評價，總結(jié)項目的得失。(1)立項階段。立項階段是投資機會研究階段，主要任務是尋找機會，明確投資方向，提出初步的項目建議。具體而言，在立項階段就是要從一般機會或特定的機會分析中，發(fā)現(xiàn)投資的切入點或可能的接口，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略與實力，最終形成確切的投資方向的過程。通過立項后，項目將進入論證階段。(2)論證階段。論證階段可以細分為可行性研究階段與評審兩部分�？尚行匝芯渴轻槍α㈨椇蟮捻椖窟M行可行或不可行的分析，是在投資決策前對擬投資的方案及經(jīng)濟效益進行詳細的研究，從而確定該項目是否投資、如何投資，是否繼續(xù)投資、終止投資等，它是從項目投資的微觀利益角度出發(fā)，為決策者進行決策提供可靠的依據(jù)。項目的評審是企業(yè)通過尋找特定專家或第三方機構(gòu)對可行性研究結(jié)果進行全面審核和再評價，其目的是站在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，結(jié)合國家、區(qū)域等各方面的政策審查項目可行性分析的可靠性、真實性，并提出結(jié)論性的意見，是項目最終審批決策的主要依據(jù)。(3)決策與實施階段。當對外投資項目獲得批準后，應進入到實施階段。項目實施必須嚴格按照已批準的方案或協(xié)議執(zhí)行，不得對方案或協(xié)議做實質(zhì)性的更改。項目實施結(jié)束后，應收集整理從項目立項起到項目實施、移交(含項目中止)的資料，同時在項目完成后，撰寫總結(jié)報告。(4)運營階段。運營階段是對形成的投資成果進行管理的過程，實質(zhì)上是對子公司的管控過程。該階段是以股東(企業(yè))利益最大化為出發(fā)點，通過明確母公司與子公司之間的公司治理關系，強化子公司運營質(zhì)量的改善，最終實現(xiàn)提升公司對外投資的經(jīng)濟回報和促進子公司可持續(xù)發(fā)展的目的。該階段是決定企業(yè)能否從投資結(jié)果獲取增量資本的關鍵階段。(5)后評價階段。項目后評價是項目監(jiān)督管理的重要手段，也是投資決策周期性管理的重要組成部分�；�本目的是通過項目的實際情況與預期目標間的.比較，考察項目投資決策的正確性和預期目標的實現(xiàn)程度。通過對項目各階段工作的回顧，查明成敗的原因，總結(jié)教訓，提出補救和改進的措施，把后評價信息反饋到未來項目中，為宏觀的投資計劃與投資戰(zhàn)略的制定和調(diào)整提供依據(jù)。

　　4．整理對外投資管理的知識維

　　由于對外投資管理工作是一項專業(yè)性極強的工作，在各個階段都涉及相關的工具、理論與技法，為此有必要加以確定和固化，為有效地推進工作打下基礎。(1)立項階段的機會表達———項目建議書。所謂項目建議書是闡述通過機會分析提出一個設想來要求實現(xiàn)一項對外投資行為的一種建設性報告，是一種反應機會分析成果的表達方式。其主要作用表現(xiàn)在三個方面:一是在宏觀上說明投資的必要性;二是根據(jù)實際情況，初步分析投入的人力、財力、物力的可行性;三是提出初步設計的投資方案。(2)論證階段的成果表達———可行性研究報告。論證階段是對通過立項的項目進行深入分析的階段。由于論證是關于“可行與不可行的分析階段”，其分析結(jié)果就必須要通過一定的載體表達出來，可行性研究報告就是這樣一種有效的載體形式。其通常具有兩大作用:一是作為項目論證者向決策者匯報的基本形式。在現(xiàn)實工作中，項目的論證者與決策者是分離的，并且論證者要多次與決策者進行反復溝通。為此，項目論證者可以通過可行性研究報告向決策者進行全面、準確的匯報與交流。在內(nèi)容上，還應盡可能地讓決策者了解論證的過程、依據(jù)和方法。二是作為評價項目及項目論證者的重要依據(jù)。由于可行性研究報告提供的是一種全面的終極結(jié)果，對于投資決策具有權威性的參照意義，為此，在項目運營之后，以實際數(shù)據(jù)為基礎聚焦可行性研究報告中的數(shù)據(jù)，對項目進行后評價。同時可行性研究報告也是評價項目論證者績效的主要依據(jù)。(3)運營管理的管理手段。運營階段是對形成的投資成果進行管理的過程，實質(zhì)上是對子公司的管控過程。在運營過程中，以股東價值最大化思想貫穿整個運營管理過程，在借鑒“委托—理論”的基礎上創(chuàng)造出具體的四種管理手段(見圖2)。經(jīng)營巡視是指為了加強股東與子公司經(jīng)營者之間的聯(lián)系與溝通，通過定期、不定期的巡視，運用聽匯報、閱資料和看現(xiàn)場等方式，了解子公司經(jīng)營情況，及時糾正經(jīng)營的偏差，促使子公司經(jīng)濟活動與股東確定的經(jīng)營目標保持一致，減少經(jīng)營風險。風險預警是股東運用一定的工具作媒介，采用特定的方法對能夠反映子公司經(jīng)營活動過程的數(shù)據(jù)進行分析，對照行業(yè)標準，獲得風險警示信號，促使股東采取適當?shù)拇胧┌扬L險扼殺在萌芽狀態(tài)的一種方法。業(yè)績評價是在價值管理思想的指引下確定對子公司的評價目標。評價目標是以股東利益最大化和兼顧子公司可持續(xù)發(fā)展為出發(fā)點，促進子公司努力完成經(jīng)營目標，從而提高母公司對外投資的經(jīng)濟效益。在評價過程中，運用平衡計分卡的理念，把子公司財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與創(chuàng)新等四個方面的關鍵指標(KPI)融入定性指標與定量指標集合中。定量指標是可以用經(jīng)營數(shù)據(jù)衡量的各種指標，是對子公司過去的總結(jié)。定性指標是不便于量化的指標，是對定量指標的補充。兩類指標綜合應用，可以讓股東全面地對所投資的子公司的業(yè)績進行綜合的評價。薪酬管理是將子公司的經(jīng)營業(yè)績評價結(jié)果與子公司工資總額、子公司經(jīng)營者的薪酬掛鉤，使子公司在追求業(yè)績增長的同時，又能更好地實現(xiàn)股東的目標和利益。(4)后評價的工作方法。后評價的工作方法可以分為:邏輯框架法和成功度評價方法。邏輯框架法的核心是確定事物之間內(nèi)在的因果關系，即“如果”提供了某種條件，“那么”就會產(chǎn)生某種結(jié)果。成功度評價法是指對照項目立項階段確定的目標和計劃，分析實際實現(xiàn)結(jié)果與差別，以評價項目目標的實現(xiàn)程度，對項目的總成功度進行評判。它是以邏輯框架法分析的項目目標的實現(xiàn)程度和經(jīng)濟效益分析的結(jié)論為基礎進行的評價。

　　三、夯實對外投資管理體系的關鍵事項

　　1．建立相關制度

　　為了有效規(guī)范對外投資管理工作，把確定的工作程序、方法和工具固化下來，必須建立一套與工作相適應的管理制度。制度與相應的工作關系框架見圖4。圖4制度與相應的工作關系框架其中，在編寫各項制度過程中應遵循“為什么，是什么，誰來做，怎么做”的邏輯關系，把相應的工作總則、工作機構(gòu)、工作程序、考核指標及結(jié)果應用明確表述出來，讓制度具有可操作性，這樣才能真正確保工作的規(guī)范化與制度化。

　　2．培養(yǎng)專業(yè)團隊

階段目標總結(jié)4

　　關鍵詞： 藥品供應商;線性加權綜合法;評價指標;評價模型

　　近年來，藥品供應商的質(zhì)量好壞對醫(yī)院藥品質(zhì)量的影響越來越大，因而，醫(yī)院如何對藥品供應商的綜合績效水平做出科學、客觀、適時的評價，以便控制其質(zhì)量水平和減少對自身的損失，是每個醫(yī)院所必須面臨的問題。然而，由于供應商評價是一種典型的多目標決策問題[1, 2]，它本身就具有一定的復雜性，再加上藥品推陳出新的速度快，我國藥品供應商數(shù)目多，服務質(zhì)量和水平參差不齊等因素的影響，致使供應商評價問題成為眾多醫(yī)院的工作難點。本文擬以線性加權綜合法對醫(yī)院的藥品供應商進行性連續(xù)評價，旨在以客觀、量化的評價結(jié)果為醫(yī)院了解供應商每個階段的實際績效和對供應商實施獎懲提供直接依據(jù)，從而達到不斷促進藥品供應商提升其供應績效水平的目的。

　　1 評價模型

　　供應商評價包括評價體系和評價方法兩部分內(nèi)容。對于評價體系，可根據(jù)不同的環(huán)境和角度進行設置;對于評價方法，目前常見的有層次分析法[3]、作業(yè)成本法[4]、灰度綜合分析法[5]等。本文采用線性加權綜合法來建立藥品供應商階段性連續(xù)評價的數(shù)學模型，其基本方法就是確定各(評價指標)的權重，從而將多目標規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標規(guī)劃問題，在各目標權重非負的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標優(yōu)化問題的最優(yōu)解則是原多目標優(yōu)化問題的非劣解[6]。其內(nèi)容主要包括：選擇階段性評價指標體系、確定評價指標權重、設置各項指標評價標準和綜合評價等內(nèi)容，即首先根據(jù)可反映藥品供應商質(zhì)量的因素來確定各階段的評價指標體系，并給本階段的每個評價指標確定一個合適的權重，然后根據(jù)各項指標的評價標準將供應商在各評價指標上的得分乘以該指標的權重，進行量化處理得到一個評價指標總評分，在此基礎上，再引入供應商激勵得分，便可得到每個供應商的最后綜合總評分。其評價模型可用圖1表示：

　　1.1 階段性評價指標體系的選擇

　　1.1.1 階段性評價周期的確定 藥品供應商階段性評價周期的確定應從醫(yī)院的藥品進貨周期、評價反饋結(jié)果對供應商管理的可控制等方面來加以綜合考慮，周期太短，會因為數(shù)據(jù)不全而造成統(tǒng)計困難;周期太長，又不能及時反饋供應商的表現(xiàn)。由于醫(yī)院的藥品進貨周期通常相對較短，所以對藥品供應商的評價宜采取日常跟蹤與階段性周期(如月、季、年等)評價相結(jié)合的評價模式，且在評價指標體系的選擇上，長周期評價指標要涵蓋短周期評價指標，以形成一個連續(xù)的可累計的評價過程。

　　1.1.2 階段性評價指標體系的選擇 藥品供應商評價指標的選擇可以用來設置評價藥品供應商時需要考核的指標，它有賴于建立一個完整的評價指標體系，在此基礎上，醫(yī)院可以根據(jù)不同階段所需要的指標，從中選擇相應的項作為本階段的評價指標集，但其前提是短周期的評價指標集要包含于長周期指標集之內(nèi)。假設醫(yī)院對各藥品供應商最長評價周期的綜合評價指標體系總共有n項，記作E={e1，e2，…，en};相對較短的評價周期的評價指標體系為E′={e1，e2，…，em}，則n≥m，且EE′。

　　1.2 各評價指標權重的確定

　　藥品供應商各評價指標權重的確定，就是根據(jù)評價指標體系中各項指標重要程度的不同做一量化的設置，同一評價指標的權重可根據(jù)醫(yī)院自身的發(fā)展戰(zhàn)略、患者的需求特點和其在不同評價階段中的相對重要程度，分別進行賦值。設藥品供應商最長評價周期的綜合評價指標體系中各項指標的權重集W={w1，w2，…，wn}，其中w1，w2，…，wn分別為各評價指標e1、e2、…、en所對應的評價權重，相對較短的評價周期的評價指標體系中各項指標的權重集W′={w′1，w′2，…，w′m}，則wi>0，n≥m，∑ni=1wi=1， ∑mi=1w′i=1。

　　值得提出的是，醫(yī)院在評價藥品供應商在每個階段的'績效時，對本階段評價指標體系中相對重要的指標賦予較大的權重，而對那些相對不太重要的指標賦予較小的權重，更能體現(xiàn)綜合評定結(jié)果的準確性。

　　1.3 綜合分析評價

　　1.3.1 設置各項指標的評價標準 醫(yī)院對藥品供應商各項評價指標進行打分首先要設置一個評價標準，評價標準有兩種設置方法。第一種設置方法：對于只能根據(jù)各等級劃分來賦值的定性評價指標，首先，給某一評價階段的每個評價指標分別分配滿分，其中，該階段各項指標的滿分等于總分與該階段各項指標權重的乘積，總分可采用100分制、10分制或其他分制。然后，根據(jù)實際情況將每項評價指標劃分為N個等級，并為其分別賦值。其中，各等級的劃分以及不同等級賦值的確定可由醫(yī)院藥事管理委員會(或藥品采購組)根據(jù)該項評價指標的滿分值自行設置(如，若取總分為100分計，“售后服務滿意度”項的權重為0.15，則其滿分值為15分，劃分為“滿意”、“基本滿意”、“不滿意”三個等級，則這三個等級的分值可分別設置為15分、10分、5分)。最后，根據(jù)供應商在該項評價指標上的實際表現(xiàn)所歸屬的等級或情況，選取相應分值。第二種設置方法：對于可根據(jù)實際執(zhí)行率定量計算取值的指標，其評價標準可設置為：某一項評價指標的得分=總分×該項指標的權重×供應商在該項指標上的實際執(zhí)行率(如，若取總分為100分計，“供貨及時率”項的權重為0.1，則該項的滿分為10分，某一供應商在該項指標的實際執(zhí)行率(供貨及時率)為97%，則該供應商在“供貨及時率”這項評價指標中的得分為9.7分)。

　　按照上述評價標準我們便可對各項評價指標分別進行打分，這樣就會得到一個量化的結(jié)果，即某一評價階段的各項評價指標的得分集S={s1，s2，…，sn }，其中n等于該評價階段的評價指標數(shù)。

　　1.3.2 綜合評價 一個藥品供應商在某一階段的整體績效表現(xiàn)，除了用本階段各項評價指標的總評分來反映外，還需在某些方面采取激勵措施，引入激勵評分，即在評價指標的總評分基礎上，對醫(yī)院有利項和不利項分別實行正激勵加分和負激勵扣分。這樣，某一階段最后的綜合總評分包括該階段的評價指標總評分和激勵總評分兩部分。

　　1.3.2.1 評價指標總評分 其基本數(shù)學模型為，已知某評價階段的評價指標得分集S={s1，s2，…，sn}(n等于該評價階段的評價指標數(shù))，設藥品供應商在本階段的評價指標總評分為R，則R= ∑ni=1si。

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